Рекомендации по совершенствованию деловой карьеры персонала в организации. Совершенствование (разработка) системы планирования трудовой карьеры работника на примере ООО "Вертикаль" К таким мотивам относятся

Введение

Каждый человек за свою трудовую жизнь работает, как правило, в одной или нескольких организациях, проходит в них через целый ряд различных должностей, т.е. тем или иным образом «делает карьеру». Карьерные процессы имеют ряд специфических особенностей, так как в них участвуют не только сами работники, но и организации, в которых они работают, и даже государство и общество. Современные научные теории определяют карьеру как объективный социально-организационный процесс, имеющий свои закономерности, «подводные камни», т.е. свою методику осуществления. От того правильно ли выбран и насколько адекватно реализован карьерный путь, зависит удовлетворенность работника своей трудовой судьбой и жизнью и, соответственно, его общественная и трудовая отдача, что прямо влияет и на эффективность деятельности организаций, и на экономическую стабильность государства. Такая взаимосвязь порождает необходимость эффективного управления карьерными процессами на всех уровнях, осуществлять которое просто невозможно без научного представления об основах данного явления.

Управление карьерой - одна из наиболее важных составляющих общего повышения эффективности производства. Сегодня все большее внимание уделяется управлению карьерой как основной составной стратегии повышения эффективности труда работников.

Целью управления карьерой является обеспечение эффективного функционирования организации, повышение производительности труда на основе формирования у работников умения работать в команде, современного экономического мышления, поддержание и формирование кадрового потенциала, повышения профессионального мастерства работников.

Деловая карьера является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Таким образом, актуальность изучения данной выпускной квалификационной работы обоснована тем, что деловая карьера персонала является одним из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию работников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Цель данной работы - изучение теоретических подходов к проблеме управления карьерой и его роли в повышение эффективности работы организации.

Исходя из определенной выше темы, задачами работы являются: рассмотреть теоретические основы карьеры персонала; проанализировать виды, типы и модели карьеры; изучить теоретические основы управления деловой карьерой; проанализировать финансовую деятельность ГУП «Таттехмедфарм»; рассмотреть основные направления совершенствования карьеры персонала.

Предмет исследования: особенности карьеры персонала в организации.

Практическая ценность. В данной работе систематизированы основные понятия, модели и этапы деловой карьеры, их совершенствование и последующее внедрение в практику.

Теоретико-методологической основой исследованияявились труды таких авторов как Г.Г. Зайцев, Г.В. Черкасская, А.Я. Кибанов, Егоршин А.П., посвященные вопросам анализа системы управления персоналом.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

.
Теоретические основы карьеры персонала в организации

карьера персонал управление организация

Рыночные условия формируют высокие требования к уровню квалификации персонала современного предприятия, знаний и профессиональных навыков работников. При таких условиях становится проблема эффективного повышения по карьерной лестнице.

Лишь с недавнего времени со стороны управления персоналом уделяется серьезное внимание путям, по которым идет продвижение, и типу планирования, который нужен для достижения определенной цели. Ключ к решению этой проблемы заключается в понимании того, что влияние на продвижение оказывают не просто факторы и не человек, внешние или внутренние их взаимодействия сами по себе, а, скорее, способы взаимодействия этих важных факторов.

Руководители каждых производств должны знать принципы построения карьеры работников, замещения вакантных должностей и формирования кадрового резерва. Большое внимание должно уделяться рассмотрению особенностей продвижения служащих всех уровней: руководителей, специалистов и технических исполнителей, проблемам невозможности полной реализации трудового потенциала.

Актуальность изучения карьеры обоснована тем, что карьера персонала является одним из важнейших составляющих эффективного функционирования организации. Развитие персонала по карьерной лестнице положительно влияет на мотивацию работников, оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели организации, а также обеспечивает более благоприятный климат в коллективе и преемственность в управлении.

Необходимо сказать, что вопросы изучения карьеры в специальной литературе рассматриваются лишь в плане трудовой деятельности (по найму) в какой-либо организации, чаще всего коммерческой или государственной. Иная карьера - в семье, домашнем хозяйстве, в организациях социального регулирования (общественных, благотворительных), ее соизмеримость с традиционной карьерой в работе по найму - явление относительно новое как в науке, так и в жизни.

Между тем такая постановка вопроса имеет безусловное право на существование. Например, с давних пор эффективное ведение домашнего хозяйства требовало определенных специальных знаний. Ведь семья как социальный институт выполняет в обществе определенные функции (репродуктивную, воспитательную, экономическую, рекреативную и т.д.). При этом члены семьи осуществляют определенную общественно полезную деятельность, которую общество может оценить и признать, для чего они должны быть соответствующим образом подготовлены. Члены семьи имеют в ее рамках неограниченные возможности для совершенствования собственных знаний, умений и результатов труда, т.е. карьерного роста в общепринятом понимании.

Рассмотрим сущность карьеры подробнее. Разные авторы имеют различные точки зрения на определение сущности карьеры. В толковом словаре И. Ожегова это слово трактуется следующим образом: род занятий, деятельности; путь к успехам, видному положению в обществе, на служебном поприще, а также само достижение такого положения.

Д.М. Иванцевич и А.А. Лобанов в одной из первых публикаций по карьерным вопросам в России утверждают, что карьера - это индивидуально осознанная последовательность изменений во взглядах, позиции и поведении, связанных с опытом работы и деятельности в течение трудовой жизни .

По мнению В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом продвижение по служенной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег .

Егоршин приводит следующее определение карьеры: карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника.

Как видим, определения сильно отличаются друг от друга. Такие разночтения возникли из-за того, что при анализе сути категории «карьера» недостаточно используются принципы системного подхода, не прослеживается суть этой категории и ее взаимосвязь с другими социально-экономическими процессами, проходящими в среде работников. Попробуем с этим разобраться.

а) полноценная карьера имеет внутреннюю (личностное развитие человека, выражающееся в реальном приумножении его знаний и навыков - человеческого капитала) и внешнюю (освоение человеком вследствие личностного развития социального пространства) составляющие;

б) социальное пространство многомерно и имеет несколько векторов развития каждой личности в процессе жизни и трудовой деятельности: профессиональный, должностной, статусный, монетарный (экономический, финансовый), духовный и т.д.;

в) применительно к любой сфере жизнедеятельности перед каждым человеком изначально стоят некие цели, тем или иным образом им для себя определенные (вербализованные, слабо осознанные и неосознанные, в виде некоего образа), которые с течением времени могут видоизменяться;

г) человек прилагает определенные усилия по достижению этих целей, добиваясь или не добиваясь успеха.

Таким образом, карьера - это индивидуально осознанная, обусловленная изменяемыми в течение жизни взглядами, позициями, поведением и опытом, последовательность целей личностного развития, структурированных в духовном, профессиональном, статусном или экономическом плане, и процесс достижения этих целей в результате трудовой деятельности.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой рабочих мест, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста . Она бывает вертикальной, предполагающей должностное продвижение по ступеням иерархической лестницы, и горизонтальной, происходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой вида занятий, а подчас и профессии. Совмещение двух этих подходов дает так называемую ступенчатую карьеру.

Карьера может быть административной или профессиональной. Многие фирмы, связанные с наукоемкой деятельностью, чтобы сохранить высококвалифицированные кадры и лучше использовать их творческий потенциал, ставят в соответствие служебной лестнице лестницу научных степеней и званий («параллельная служебная лестница», высшие ранги на которой соответствуют должностям вице-президентов). Это предотвращает переход интеллектуальной элиты на административную работу, хотя на низших этажах взаимный переход еще возможен. Таким образом, можно говорить о профессионально-квалификационном продвижении, осуществляющемся как должностное продвижение и рост квалификации работников одновременно.

Выделяется еще одна разновидность карьеры - центростремительная, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в их реальном результате, заключающемся в приближении к «ядру» организации. Речь идет о том, что человек, даже не занимая каких-то высоких должностей, может оказаться близким руководству, допущенным в узкий круг общения, включенным в элиту .

Следовательно, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения внутри организации от одной должности к другой, более высокой, и с точки зрения степени овладения определенной профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Факторами успешной карьеры могут быть случай, предоставляющий человеку шанс; реалистический подход к выбору направления; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи); хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Карьера может развиваться разными темпами. На отечественных предприятиях имеет место нарастающий темп продвижения работников; примерно такая же практика существует и в США. Здесь, чтобы иметь возможность занять ведущую должность в руководстве фирмы, нужно быть к 39-44 годам управляющим крупного отделения. При этом предпочтение отдается тем, кто проработал по меньшей мере два года в качестве рядового инженера на производстве или служащего в отделе сбыта, маркетинга, анализа хозяйственной деятельности; в течение 2-4 лет руководителем группы инженеров, в течение 3-6 лет начальником подразделения с несколькими отделами; желательно участие в руководстве чрезвычайными ситуациями, управлении зарубежными отделениями. В Японии же карьера начинается лишь примерно через десять лет работы в организации.

Внутренняя оценка успешности и неуспешности карьеры происходит путем сопоставления реального положения вещей с личными целями и притязаниями данного человека, а внешняя основывается на мнении окружающих, занимаемой должности, статусе, влиятельности. Эти оценки могут и не соответствовать друг другу, и тогда создается почва для развития внутреннего конфликта, чреватого самыми неблагоприятными последствиями.

Любая карьера делается ради чего-то, и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. Отталкиваясь от них, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь конкретных целей. К таким мотивам относятся следующие .

Автономия. Человеком движет стремление к независимости, возможности делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться.

Функциональная компетентность. Человек стремится быть лучшим специалистом в своем деле и уметь решать самые сложные проблемы. Для этого он ориентируется на профессиональный рост, а должностное продвижение рассматривает сквозь призму профессионального. К материальной стороне дела такие люди в основном безразличны, зато высоко ценят внешнее признание со стороны администрации и коллег.

Безопасность и стабильность. Деятельностью работников управляет стремление сохранить и упрочить свое положение в организации, поэтому в качестве основной задачи они рассматривают получение должности, дающей такие гарантии.

Управленческая компетентность. Человеком руководит стремление к власти, лидерству, успеху, которые ассоциируются с высокой должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, высокой заработной платой, привилегиями, признанием руководства, быстрым продвижением по служебной лестнице.

Предпринимательская креативность. Людьми руководит стремление создавать или организовывать что-то новое, заниматься творчеством. Поэтому для них основной мотив карьеры - обретение необходимых для этого власти и свободы, которые предоставляет соответствующая должность.

Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы быть всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.

Стиль жизни. Человек ставит перед собой задачу интегрировать потребности личности и семьи, например получить интересную, достаточно высоко оплачиваемую работу, предоставляющую свободу передвижения, распоряжения своим временем и т.п. Если у человека нет семьи, то на первое место может выйти содержательность работы, ее увлекательность, разнообразие.

Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, связанную с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.

Обеспечение здоровых условий. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях. Например, вполне понятно, когда начальник литейного цеха завода стремится стать заместителем директора предприятия и уйти с экологически вредного производства, а руководитель филиала, находящегося за Полярным кругом, добивается должности, позволяющей быть поближе к югу.

С возрастом и ростом квалификации цели и мотивы карьеры обычно меняются.

1.2 Модели, виды и этапы деловой карьеры персонала в организации

Деловая карьера - поступательное продвижение личности в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения. Например, получение больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большего количества денег .

Различают несколько видов карьеры (рис. 1.2.1).

Рис. 1.2.1. Виды деловой карьеры

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию . Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию . Эти стадии работник проходит последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии карьеры. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта в другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо с перспективами продвижения по службе. Еще пример: начальник отдела кадров назначен на должность зам. Директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах . В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера вертикальная- вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная- вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.) . К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры . Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера скрытая- вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих . Он доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Это взаимодействие предполагает выполнение следующих задач: достижение взаимосвязи целеполагания организации и отдельного сотрудника; обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей; обеспечение открытости процесса управления карьерой; устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника; повышение качества процесса планирования карьеры; формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях; изучение карьерного потенциала сотрудников; обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий; определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест . Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Одной из форм планирования карьеры является система пожизненного найма, распространенная в Японии. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию . За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.

Японская система пожизненного найма - это одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время в мире растет интерес к гарантиям сохранения работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше, причины: страх быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда; страх, что применение нового оборудования приведет к сокращению рабочих мест, тормозит техническое развитие производства; большая текучесть кадров обходится организации дорого, особенно в тех случаях, когда речь идет о высококвалифицированном персонале.

Обеспечение гарантий занятости - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не хотят рассматривать эту проблему, считая, что в условиях рынка предприниматель сам решает, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать производительность, качество и эффективность труда, то они должны предоставить им определенные гарантии сохранения работы.

В зависимости от направленности ступеней внутриорганизационной карьеры («спад», «подъем») можно выделить шесть ее типов:

Целевая (линейная) карьера. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его достижению .

Монотонная (стабильная) карьера. Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения .

Спиральная карьера. Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга) и по мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии.

Мимолетная (кратковременная) карьера. Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности .

Стабилизационная (платообразная) карьера. Личность растет до определенного уровня и остается на нем длительное время - более восьми лет.

Затухающая (снижающаяся) карьера. Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» - заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации . Чаще всего такое происходит в силу действия причин личного характера - злоупотребления алкоголем, болезнь и пр. В силу реальных причин работник начинает не соответствовать требованиям занимаемых должностей и постепенно опускается до более низкого уровня.

Модель «трамплин». Среди руководителей и специалистов широко распространена карьера «трамплин». Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице, сопровождающегося постепенным ростом его потенциала, знаний и опыта. Соответственно, занимаемые должности меняются на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. В конце трудовой жизни происходит «прыжок с трамплина» на пенсию. Модель карьеры «трамплин» для линейного руководителя показана на рис. 1.2.2. Карьера «трамплин» наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях одни люди занимали по 20 - 25 лет.

Также данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой особых жизненных целей, связанных с продвижением по службе. В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации, других жизненных интересов, работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на долгожданную пенсию. Таким образом, карьера «трамплин» может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих .

Рис. 1.2.2. Модель карьеры «трамплин»

В случаях, когда таким образом принудительно обрывается трудовая деятельность человека, чей образ жизни и интересы напрямую связаны с занимаемой должностью, этот «прыжок» может оказаться смертельным в прямом смысле этого слова. Примером может служить ряд средних и мелких партийно-хозяйственных функционеров СССР, одним махом лишившихся работы после его распада и не нашедших себя в рыночных реформах в России и бывших союзных республиках.

Рис. 1.2.3. Модель карьеры «лестница»

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице (рис. 1.2.3). Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения, а здоровье еще не утрачено. Психологически эта модель так же неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с «первых ролей», как и предыдущая. Поэтому ее должен поддерживать вышестоящий орган управления (совет директоров, правление) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника .

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Чаще всего бывший руководитель и специалист может быть задействован в качестве консультанта, советника и т.п.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтально-вертикальное перемещение работника с одной должности на другую, причем каждую из них он занимает непродолжительное время (1 - 2 года). Модель карьеры «змея» для линейного руководителя показана на рис. 1.2.4. Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности .

Рис. 1.2.4. Модель карьеры «змея»

Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6 - 9 лет работает заместителем директора (по кадрам, коммерции, экономике и т.д.) и всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления в конкретной организации и приобретении соответствующих навыков и знаний, включая знания о проблемных местах. Организационно это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. На рисунке видно и обратное движение (понижение). При несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Ранее такая система использовалась многими предпринимателями как форма профессиональной подготовки преемников (сыновей) для передачи им семейного дела.

Рис. 1.2.5. Модель карьеры «перепутье»

Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности (рис. 1.2.5). Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор только в форме срочного контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека и изначальное ограничение полезного срока его использования в конкретной организации .

При планировании деловой карьеры выделяют шесть этапов. На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности.

В табл. 1.2.1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Таблица 1.2.1. Этапы карьеры

В табл. 1.2.1 показаны связи между этапами карьеры и потребностями. Но для того чтобы управлять карьерой, необходимо более полное описание того, что происходит с людьми на различных этапах карьеры. Для этого в организациях проводятся специальные исследования.

Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования .

Далее наступает этап становления, который длится примерно пять лет от 25 до 30. В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, забота о здоровье. Обычно в этом возрасте создаются и формируются семьи, поэтому появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума .

Этап продвижениядлится от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности. В этот период гораздо меньше внимания уделяется удовлетворению потребности в безопасности, усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохраненияхарактеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом. Хотя многие потребности работника в этот период удовлетворены, его продолжает интересовать уровень оплаты труда, но появляется все больший интерес к другим источникам дохода (например, участие в прибылях, капитале других организаций, акции, облигации) .

Этап завершениядлится от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры. Они заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить другие источники дохода, которые заменили бы им заработную плату данной организации при уходе на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

На последнем - пенсионном этапекарьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье.

1.3 Управление карьерой персонала в организации

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации .Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека. Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу. При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует конкретные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Не зная рынка труда, он может поступить на первую попавшуюся привлекательную для него работу. Но она может оказаться не той, что он ожидал. Тогда начинается поиск новой работы. Допустим, что человек хорошо знает рынок труда, ищет перспективные области применения своего труда и узнает, что для его знаний и умений работу найти трудно, так как очень много желающих работать в этой области, в результате возникает сильная конкуренция. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующие самооценке и поэтому доставляющие моральное удовлетворение;

Получить работу или должность, которые отвечают самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

Иметь работу или должность, которые носят творческий характер;

Работать по профессии или занимать должность, позволяющие достичь определенной степени независимости;

Иметь работу или должность, которые хорошо оплачиваются или позволяют одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, дающие возможность продолжать активное обучение;

Иметь работу или должность, которые одновременно позволяют заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством .

Управление карьерой работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

В деятельности службы управления персоналом по управлению карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьшение текучести, эффективное использование) с индивидуальными интересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по управлению карьерой строится на индивидуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста.

Одну из гипотез по управлению карьерой персонала выдвинул Оствальд.

В 1909 г. немецкий ученый Оствальд (1853-1932 гг.) на основе исследования творческих биографий великих ученых обнаружил, что высоких результатов добились люди с разными и даже противоположными типами характера. При этом некоторые из них по проявлениям своего характера воспринимались окружающими, как люди заурядные. В своей книге «Великие люди» Оствальд сформулировал гипотезу, что нужно выявлять не то; какие черты характера лучшие для высоких результатов, а то, какие условия способствуют в наибольшей степени достижению этих результатов .

Сегодня гипотеза Оствальд получила широкое теоретическое и практическое подтверждение.

Для управления персоналом вывод из нее следующий. В условиях роста творческих начал в труде руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивирования труда и больше заботиться об индивидуальном подходе к стимулированию работников, создавая тем самым для каждого из них наиболее благоприятные условия.

Управление карьерой работников в определенной степени является естественным продолжением и результатом всей деятельности службы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, в ходе которого претенденту должна быть представлена полная и достоверная информация о возможностях и перспективах работы в фирме. Хорошо продуманная и организованная программа подготовки и повышения квалификации работников обусловливает реализацию планов по построению карьеры: повышение в должности, перемещение и т.п.

Организация работы по управлению карьеры работников включает :

ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

регулярное информирование и консультирование по открывающимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

Разработку программ поддержки и психологического консультирования, противодействующих кризисам карьеры;

Перемещение работников по трем направлениям:

) продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста

) горизонтальное перемещение (ротация)

Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Это и есть первый этап управления его деловой карьерой.

Второй этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника. Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник может занимать в процессе карьерного роста.

Стоит отметить, что карьера в организации - это не обязательно непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.

На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. Нельзя забывать о том, что каждый сотрудник - личность. При составлении планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности каждого. И здесь требуется самое активное вмешательство непосредственного руководителя. Именно он может наиболее объективно оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал.

Логично было бы предположить, что следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество (коучинг) .

На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны некие инструменты контроля за этим процессом.

Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Как правило, оценка проводится совместно непосредственным руководителем и службой управления персоналом.

Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять, какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно, более эффективным становится и формирование учебных программ. Главное при формировании программ обучения - это четко сформулировать его цели. Иначе трудно избежать неоправданных затрат времени персонала и денег организации. Существует множество методик и форм обучения. Главным критерием выбора здесь является их соответствие поставленным ранее целям.

Каждый процесс в организации должен оцениваться с точки зрения его эффективности и управление карьерой-не исключение. Последний этап управления деловой карьерой сотрудника - оценка эффективности данного процесса. Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника можно, используя следующие показатели :

Повышение эффективности управления компанией;

Повышение производительности;

снижение текучести персонала;

соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне, с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;

работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной атмосферы в организации.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации: повышение качества работ и услуг, увеличение доходов организации, повышение стабильности кадров, что наглядно показано на рис. 1.3.1.

Рис. 1.3.1. Схема влияния совершенствования управления деловой карьерой работников на результаты деятельности организации

В целом из данной главы можно сделать следующие выводы.

Под деловой карьерой понимается продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Различают несколько видов карьеры: внутриорганизационная, межорганизационная, специализированная, неспециализированная, вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, скрытая.

Также выделяют пять этапов карьеры: предварительный, становление, продвижение, сохранение, пенсионный.

Управление карьерой работника представляет собой организацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.

.
Анализ организации ГУП «Таттехмедфарм»

2.1 Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Решение о создании предприятия было принято Правительством республики в 1999 году в период, когда государственные аптеки оказались в крайне тяжелом финансово-экономическом состоянии и не могли обеспечить социальные гарантии граждан региона. Более 80% государственных аптек были убыточны, имели не покрываемую кредиторскую задолженность.

Объединение большей части государственных аптек в единую структуру и централизация средств, выделяемых бюджетом на обеспечение медикаментами льготной категории граждан, позволили в масштабах одной системы оптимизировать накладные расходы, проводить закупку фармацевтической продукции в больших объемах, добиваясь снижения закупочных цен, наладить систему контроля за качеством реализуемой продукции, обеспечить рентабельность реорганизуемой сети, а также усилить контроль за расходованием бюджетных денежных средств.

На сегодняшний день ГУП «Таттехмедфарм» - динамично развивающееся оптово-розничное предприятие, в состав которого входят аптечный склад, Республиканский центр фармацевтической информации (РЦФИ) и аптечные учреждения.

На предприятии созданы все необходимые условия для своевременного и качественного оказания лекарственной помощи населению и лечебно-профилактическим учреждениям республики: отлажены логистические схемы по лекарственному обеспечению медицинских учреждений и льготных категорий граждан; разработаны программные средства, позволяющие вести автоматизированный сбор заявок и оперативный учет отпуска медикаментов с проведением всестороннего анализа, налажена многоступенчатая система контроля качества лекарственных средств, что позволяет предоставлять наибольшие гарантии защиты от поступления фальсифицированной и недоброкачественной продукции.

ГУП «Таттехмедфарм» обеспечивает медикаментами все государственные лечебно-профилактических учреждения республики. Ежегодно по их заявкам со склада предприятия отгружается более 50 млн. упаковок медикаментов.

В ГУП «Таттехмедфарм» создана и успешно функционирует схема безотказного обеспечения населения и медицинских учреждений РТ лекарственными средствами аптечного изготовления.

В составе предприятия также работает Республиканский центр фармацевтической информации (РЦФИ), который предоставляет населению и медицинским работникам республики информацию о наличии товаров аптечного ассортимента в аптеках РТ, платных медицинских и ветеринарных услугах, информацию по забракованным и фальсифицированными лекарственным средствам, осуществляет бронирование медикаментов, выдает консультации по вопросам лекарствоведения по многоканальному телефону «003», а также с использованием Интернет-сайта, сотовой и SMS-справочных. Специалистами РЦФИ ежедневно обслуживается более 2 тысяч запросов от населения.

Аптеки ГУП «Таттехмедфарм» постоянно занимают первые места на проводимых в республике конкурсах медицинских и фармацевтических работников в номинациях: «Лучшая аптека государственной формы собственности РТ» (2006, 2007 гг.), «Лучшая производственная аптека РТ» (2006, 2007 гг.), «За лучшую организацию работы аптеки в системе ДЛО РТ» (2006 г.), «Лучшая районная аптека» (2007 г.), «Лучшая аптека года: за добросовестность и социальную ответственность» (2008 г.).

На рис. 2.1.1 представлены органы управления и структурные подразделения ГУП «Таттехмедфарм».

Рис. 2.1.1. Органы управления и структурные подразделения в ГУП «Таттехмедфарм»

Управление по планированию и координации лекарственного обеспечения включает в себя:

отдел координации фармацевтической деятельности;

отдел розничных продаж;

отдел льготного лекарственного обеспечения;

организационно-фармацевтический отдел;

горячая линия.

Отдел бухгалтерского учета и отчетности осуществляет организацию и ведение бухгалтерского учета, составление отчетности о финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в соответствии с действующим законодательством и нормативно-методическими документами. Представление информации в установленные сроки в государственные органы о деятельности предприятия, его имущественном положении, обязательствах и их движении. Отдел обеспечивает своевременное финансирование территориальной программы обязательного медицинского страхования и национального проекта в сфере здравоохранения, проводит текущий контроль за эффективным и рациональным использованием средств обязательного медицинского страхования.

формирование эффективных нормативно-правовых и организационно кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

Служба по охране труда осуществляет ряд функций:

учет и анализ состояния и причин производственного травматизма, профессиональных заболеваний и заболеваний, обусловленных производственными факторами;

организация аттестаций рабочих мест по условиям труда;

разработка планов, программ по улучшению условий и охраны труда, предупреждению производственного травматизма, профессиональных заболеваний;

участие в составлении разделов коллективного договора, касающихся условий и охраны труда на предприятии;

организация расследования несчастных случаев на производстве;

проведение вводного инструктажа по охране труда со всеми лицами, поступающими на работу (в том числе временно), командированными, а также учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику;

организация своевременного обучения по охране труда работников предприятия;

обеспечение структурных подразделений локальными актами организации (правилами, нормами, инструкциями по охране труда), наглядными пособиями и учебными материалами по охране труда;

Ведение пропаганды по вопросам охраны труда с использованием для этих целей внутренних видео- и кинофильмов, стенных газет, витрин и т.д.

Осуществляется контроля за:

соблюдением работниками требований законов и иных нормативных правовых актов об охране труда Российской Федерации и соответствующего субъекта Российской Федерации, коллективного договора, других локальных актов предприятия;

обеспечением и правильным применением средств индивидуальной и коллективной защиты;

выполнением мероприятий, предусмотренных программами, планами по улучшению условий и охраны труда, разделом коллективного договора, касающимся вопросов охраны труда.

Пресс-центр осуществляет следующие функции:

формирование положительного образа ГУП «Таттехмедфарм» в СМИ;

общение с представителями СМИ;

администрирование сайта ГУП «Таттехмедфарм».

Основные функции отдела имущественно-арендных отношений:

заключение договоров аренды, коммунальных и эксплуатационных услуг;

контроль за выполнением условий заключенных договоров;

подготовка и получение технической документации;

контроль за поступлением арендных платежей за имущество, сданное в аренду и субаренду;

подготовка документов к аукциону (конкурсу);

участие в планировании затрат по аренде недвижимого имущества.

Отдел снабжения осуществляет обеспечение структурных подразделений товарно-материальными ценностями согласно потребности предприятия.

Основные функции РЦФИ:

информирование населения о наличии товаров аптечного ассортимента в аптеках, о платных медицинских и ветеринарных услугах в специализированных учреждениях г. Казани;

консультация по вопросам лекарствоведения;

предоставление различной аналитической информации.

Таб. 2.1.1. Динамика изменения активов в ГУП «Таттехмедфарм»

Из данных таб. 2.1.1 видно, что активы за 2010 год увеличились и составили 400805 тыс. рублей. Увеличение произошло за счет роста текущих активов. В структуре актива баланса на конец 2010 года внеоборотные активы составили 51%, текущие активы - 49%. Данное соотношение постоянных и текущих активов нормально для таких предприятий.

В составе текущих активов произошли следующие основные изменения:

Сумма денежных средств увеличилась на 10% и составила 3878 тыс. руб.;

Дебиторская задолженность увеличилась на 5% и составила 89866 тыс. руб. величина товарно-материальных запасов увеличилась на 33% и составила 91044 тыс. руб.

Следующим моментом анализа является изучение динамики пассивов.

Таблица 2.1.2. Динамика изменения пассивов в ГУП «Таттехмедфарм»

Из табл. 2.1.2 видно, что за 2010 год собственный капитал предприятия увеличился на 6% и составил 283740 тыс. руб. Основным источником увеличения собственного капитала явилась прибыль отчетного года. На 31 декабря 2010 года структура собственного капитала представлена следующим образом:

Уставный капитал - 87,26%;

Нераспределенная прибыль прошлых лет - 12,7%;

Сумма обязательств на 31 декабря 2010 года увеличилась и составила 117065 тыс. руб. Доля кредитов и займов составила 81.7%. По сравнению с 2010 годом величина кредитов и займов сократилась на 13%. Величина текущих обязательств сократилась на 6%.

Анализ баланса активов и пассивов свидетельствует об удовлетворительной работе организации.

В табл. 2.1.3 представлены финансовые показатели ГУП «Таттехмедфарм».

Таблица 2.1.3. Финансовые показатели в ГУП «Таттехмедфарм»

Внешним проявлением финансовой устойчивости выступает платежеспособность. Платежеспособность - это способность предприятия своевременно и полностью выполнить свои платежные обязательства, вытекающих из торговых, кредитных и иных операций платежного характера. Оценка платежеспособности предприятия определяется на конкретную дату. Способность предприятия вовремя и без задержки платить по своим краткосрочным обязательствам называется ликвидностью .

Коэффициент текущей ликвидности, характеризующий общую обеспеченность общества оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения текущих обязательств общества, рассчитывается как:

К= текущие активы /краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= 158977/115989=1,3

За 2009 г.: К= 155497/104189=1,5

За 2010 г.: К= 188472/110027=1,7

Коэффициент текущей ликвидности повысился на конец отчетного периода до 1.7.

Коэффициент срочной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых за счет денежных средств и реализации краткосрочных ценных бумаг:

К=(денежные средства + краткосрочные финансовые вложения + дебиторская задолженность) / краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= (3494+425+75237)/115989=0,68

За 2009 г.: К= (22028+425+51052)/104189=0,70

За 2010 г.: К=(3878+1199+81511)/110027=0,78

Коэффициент срочной ликвидности увеличился в отчетном периоде с 0.68 до 0.78.

Коэффициент абсолютной ликвидности, отражающий долю текущих обязательств, покрываемых исключительно за счет денежных средств:

К= денежные средства / краткосрочные обязательства

За 2008 г.: К= 3494/115989=0,03

За 2009 г.: К= 22028/104189=0,21

За 2010 г.: К=3878/110027=0,03

Коэффициент автономии (финансовой независимости), определяющий степень независимости общества от внешних источников финансирования и характеризующий долю собственных средств в балансе:

К= собственный капитал/ итог актива

За 2008 г.: К= 265846/385956=0,68

За 2009 г.: К= 270420/375181=0,72

За 2010 г.: К= 283740/400805=0,7

Коэффициент автономии увеличился с 0,68 до 0,7.

Коэффициент соотношения суммарных обязательств и собственного капитала, определяющий количество привлеченных обществом заемных средств на один рубль вложенных в активы собственных средств:

За 2008 г.: К= 120110/265846=0,45

За 2009 г.: К= 104761/270420=0.38

За 2010 г.: К= 117065/283740=0,41

Рентабельность продаж, отражающая долю чистой прибыли в объеме продаж:

Прибыль / чистая выручка от реализации

За 2008.: R=(26869/172502)*100=15.5

За 2009 г.: R=(31230/179946)*100=17,3

За 2010 г.: R=(57900/62719)*100=92,3,

Увеличился до 92,3.

Рентабельность собственного капитала общества, определяющая эффективность использования вложенных в предприятие средств:

R= прибыль / собственный капитал предприятия

За 2008.: R=(26869/265846)*100=10,1

За 2009 г.: R=(31230/270420)*100=11,54

За 2010 г.: R=(57900/283740)*100=20,4,

Увеличился до 20,4.

Рентабельность текущих активов, отражающая эффективность использования оборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица оборотного капитала общества:

Прибыль/ текущие активы

За 2008 г.: R=(26869/158977)*100=16,9

За 2009 г.: R=(31230/155497)*100=20,08

За 20010 г.: R=(57900/188472)*100=30,7,

Увеличился до 30,7.

Рентабельность внеоборотных активов, отражающая эффективность использования внеоборотных активов и показывающая, какую прибыль приносит единица внеоборотного капитала общества:

Прибыль/ внеоборотные активы

За 2008 г.: R=(26869/226979)*100=11,83

За 2009 г.: R=(31230/219684)*100=14,2

За 2010 г.: R=(57900/212334)*100=27.2,

Оценка деловой активности

Оборачиваемость основных средств:

О= выручка от реализации/ первый раздел актива

За 2008 г.: О=172502/226979=0.75

За 2009 г.: О=179946/219684=0,81

За 2010 г.:О=62719/212334=0,2,

снизился на конец отчетного периода до 0.2.

Оборачиваемость активов:

О= выручка от реализации/ валюта баланса

За 2008 г.: О=172502/385956=0,44

За 2009 г.: О=179946/375181=0,47

За 2010 г.:О=62719/400805=0,15,

по сравнению с показателем 2008 года уменьшилась на 33% и составила 0.15.

О= выручка от реализации / запасы

За 2008 г.: О=172502/68030=2,5

За 2009 г.: О=179946/66521=2,7

За 2010 г.:О=62719/91044=0,68.

За 2010 год получена чистая прибыль, которая на 3% больше аналогичного показателя прошлого года. Чистая прибыль как источник пополнения оборотных средств повышает финансовую устойчивость предприятия.

Показатели рентабельности увеличились по сравнению с прошлым годом и находятся на достаточно высоком уровне, что говорит об эффективности хозяйственной деятельности.

2.2 Анализ системы управления персоналом в ГУП «Таттехмедфарм»

Деятельность ГУП «Таттехмедфарм» в сфере управления персоналом осуществлялась в соответствии со стратегией развития предприятия, целями и задачами кадровой политики.

Важнейшим приоритетом успешного развития и конкурентоспособности ГУП «Медицинская техника и фармация Татарстана» является обеспечение высокого качества кадрового потенциала предприятия.

Основными задачами отдела кадров являются:

обеспечение потребности предприятия в конкурентоспособных кадрах;

обеспечение потребности предприятия в ведении кадрового учёта на принципах эффективности, рациональности и оперативности;

формирование эффективных нормативно-правовых и организационно-кадровых механизмов привлечения и рационального использования кадровых ресурсов предприятия;

внесение предложений по разработке эффективных мер в сфере кадровой политики предприятия, повышению социального и профессионального статуса руководящих и фармацевтических работников предприятия.

На рис. 2.2.1 изображена структура отдела кадров.

Отдел кадров предприятия осуществляет ряд функций, среди которых:

перспективное планирование развития предприятия в области кадровой политики;

определение текущей и перспективной потребности в кадрах;

формирование банка данных о руководящих и фармацевтических кадрах предприятия по различным направлениям кадровой работы;

формирование резерва руководящих кадров аптечных учреждений предприятия;

Рис. 2.2.1 Структура отдела кадров.

установление прямых и долгосрочных связей с ГБУ Центрами занятости населения, учреждениями среднего, высшего, дополнительного профессионального образования;

содействие в трудоустройстве выпускников медицинских учреждений среднего и высшего профессионального образования и их дальнейшей адаптации на предприятии;

повышение квалификации руководящих и фармацевтических работников предприятия;

активизация работы с ветеранами (пенсионерами) предприятия;

создание информационно-аналитической базы по трудовым династиям фармацевтических работников предприятия; по награждению работников предприятия государственными и ведомственными наградами, формами поощрения предприятия;

проведение конкурсов профессионального мастерства.

Таблица 2.2.1. Возрастной состав ГУП «Таттехмедфарм»

Средний возраст персонала на предприятии составил 39,9 лет (в 2008 году - 40,3 года), при этом доля персонала с высшим образованием увеличилась относительно 2008 года с 34,5% до 36,7%.

Из таблицы 2.2.1. видно, что состав молодых персоналов увеличивается, а состав персонала в возрасте 30-45 лет уменьшается.

Рис. 2.2.2. Численность персонала на конец 2010 года

Из рис. 2.2.2 видно, что в 2009 г. фактическая численность на предприятии по сравнению с 2008 г. увеличилась на 50 человек и составила на конец года 1550 человек. В 2010 году фактическая численность на предприятии по сравнению с 2009 годом увеличилась на 40 человек и составила на конец года 1590 человек.

Далее рассмотрим качественный состав персонала ГУП «Таттехмедфарм». В табл. 2.2.2 отражены данные персонала по образованию на конец 2010 года. Согласно данным таблицы, основной состав персонала со среднепрофессиональным образованием, что составляет 42,07% от общего числа, с высшим образованием - 34,2%.

Табл. 2.2.2. Качественный состав персонала по образованию ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

В табл. 2.2.3 представлены данные о персонале по стажу работы на 2010 год. В основном персонал имеет стаж работы до 1 года - 24,65%, от 1-4 лет - 24, 52% и свыше 20 лет -20,56%.

Табл. 2.2.3. Качественный состав персонала по стажу работы ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

В табл. 2.2.4 представлены данные о персонале по категориям. Из таблицы следует, что основной персонал состоит из фармацевтов - 33,4%, провизоров - 21,8%, руководителей - 21,1%. На другие должности приходится 23,5% от общей численности.

Табл. 2.2.4. Качественный состав персонала по категориям ГУП «Таттехмедфарм» на 2010 год

В табл. 2.2.5 представлен гендерный состав предприятия.

Табл. 2.2.5. Гендерный состав ГУП «Таттехмедфарм»

Из табл. 2.2.5 наблюдается снижение мужского состава. Женский состав увеличился на конец 2010 года на 27 человек по сравнению с 2008 годом.

Показатель текучести кадров по сравнению с прошлым годом увеличился и составил 42,57 (в 2008 году 40,72%).

ТК= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

За 2008 г.: ТК=(630*100)/1547=40,72

За 2009 г.: ТК=(639*100)/1587=40,26

За 2010 г.: ТК=(677*100)/1590=42,57

Рис. 2.2.3. Уровень текучести кадров

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия.

Стратегическими направлениями деятельности по обучению и развитию персонала ГУП «Таттехмедфарм» определены следующим образом:

1. повышение квалификации специалистов и руководителей;

2. развитие управленческих компетенций руководителей и подготовка внутреннего кадрового резерва;

Обучение рабочих.

Обучение персонала проводятся по перспективным и годовым планам, которые являются основной частью коллективного договора предприятия, а также в соответствии с Положением «О непрерывном профессиональном и медицинском обучении кадров» и стандартом предприятия «Человеческие ресурсы» разработанным в соответствии с требованиями ИСО 9001-2000 (ГОСТ Р ИСО 9001-2001) и ИСО 14001-2004.

В табл. 2.2.6 приведена информация о сотрудниках, прошедших повышение квалификации и переподготовку в 2010 году.

Табл. 2.2.6. Сотрудники, прошедшие повышение квалификации и переподготовку в 2010 году

Из табл. 2.2.6 видно, что за 2010 год обучение прошли 205 сотрудников предприятия. Обучение планируется на бюджетной основе, на кафедре фармации факультета повышения квалификации и переподготовки специалистов ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию». По окончании курсов повышения квалификации выдается Свидетельство о повышении квалификации и Сертификат специалиста.

Теперь перейдем к рассмотрению системы мотивации трудовой деятельности в ГУП «Таатехмедфарм».

В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность персонала. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Заработная плата состоит из постоянной (тарифная ставка) и переменной (премия) частей. Это позволяет обеспечивать социальную защищённость работников и мотивировать их на достижение запланированных показателей как своих подразделений, так и предприятия в целом. Уровень оплаты труда обеспечивает привлечение и закрепление на предприятии персонала с необходимыми профессионально-квалификационными характеристиками. Руководство также использует нематериальные виды поощрений труда персонала. В 2008 году за образцовое выполнение трудовых обязанностей, а также за особые трудовые заслуги перед обществом и государством более 300 работников предприятия были удостоены благодарностей, грамот и почётных званий.

В табл. 2.2.7 приведена информация об оплате труда персонала.

Табл. 2.2.7. Оплата труда персонала в ГУП «Таттехмедфарм»

Из табл. 2.2.7 видно, что размер оплаты труда в 2010 году по сравнению с 2008 годом выросла на 6 млн. руб., а размер премий увеличилась на 1 млн. руб.

Заработная плата сотрудникам выплачивается один раз в месяц без задержек, что само по себе является стимулом к труду. Люди к этому привыкли, и поэтому с большим доверием относятся к компании, растет их уверенность в своем положении, и они ценят это.

В компании есть традиция - поздравление сотрудников с днем рождения или другими знаменательными датами в их жизни, с вручением премии или ценного подарка. А также совместное празднование общегосударственных праздников, знаменательных событий компании с вручением наиболее отличившимся сотрудникам ценных подарков и благодарственных писем, проведение различных шоу, викторин, и других развлекательных мероприятий. Это позволяет людям наиболее полно раскрыться в коллективе и сплотиться, наладить взаимопонимание со всеми, кто работает в компании.

В организации работникам выделяются беспроцентные или с низким процентом ссуды, например, для переезда, установки телефона или покупки какой-то дорогостоящей вещи. Предусмотрена оплата больничных листов и отпусков. В будущем возможно предоставление лучшим работникам дополнительных оплачиваемых дней отпуска или туристических путевок полностью за счет организации или со скидкой.

В табл. 2.2.8 представлена перечень стимулирующих средств, применяемых в компании.

Табл. 2.2.8. Система стимулирования персонала в организации ГУП «Таттехмедфарм»

Многие руководители осознают, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако при этом полагают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Истинные мотивы, которые заставляют отдавать работе максимум усилий, трудно определить, они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными методами стимулирования труда, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника к выполнению задач, стоящих перед организацией.

Таким образом, работу отдела кадров можно оценить удовлетворительно. В результате анализа показателей движения кадров был выявлен высокий уровень текучести кадров, который указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом.

2.3 Особенности организации карьеры персонала в ГУП «Таттехмедфарм»

В целях эффективного управления развитием кадрового потенциала на

предприятииутвержденоположение о резерве руководящих кадров аптечных учреждений.

Настоящее Положение устанавливает порядок формирования, подготовки и использования резерва руководящих кадров аптечных учреждений ГУП «Таттехмедфарм» на основе федерального законодательства о подготовке руководящих кадров для организаций народного хозяйства, проекта Концепции развития системы здравоохранения в Российской Федерации до 2012 года, иных нормативных, правовых актов Российской Федерации и Республики Татарстан.

Резерв руководящих кадров создаётся в целях обеспечения высокого качества кадрового потенциала предприятия, удовлетворения потребности предприятия и сокращения периода адаптации работников при назначении на руководящие должности.

Резерв - это специально сформированная на основе руководящих критериев группа высококвалифицированных и перспективных специалистов, обладающих необходимыми для выдвижения профессионально-деловыми, нравственными качествами, а также положительно зарекомендовавшими себя на занимаемых должностях.

На рис. 2.3.1 приведена схема процесса работы с кадровым резервом в ГУП «Таттехмедфарм».

Рис. 2.3.1. Схема процесса работы с кадровым резервом

Резерв руководящих кадров аптечных учреждений предприятия формируется на должности:

заведующего аптечного учреждения;

заместителя заведующего аптечного учреждения.

Резерв руководящих кадров аптечных учреждений предприятия делится на две категории:

оперативный резерв - резерв специалистов, готовых приступить к работе в ближайшее время или в течение 1-3 лет и в наибольшей степени отвечающих требованиям должности;

перспективный резерв - молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими наклонностями, которые в перспективе (3-5 лет) смогут занимать руководящие должности.

Кандидаты для включения в резерв руководящих кадров представляют в отдел кадров предприятия:

личное заявление;

Собственноручно заполненное и подписанное резюме;

Бланк «Оценки профессиональных и личностных качеств кандидата», заполненный лицом, давшим рекомендацию;

Дополнительные материалы, характеризирующие успехи и достижения в профессиональной деятельности кандидата;

цветную фотографию 3х4 (2 шт.).

По результатам изучения анкетных данных и с учетом представленных материалов, отдел кадров предприятия:

систематизирует сведения, характеризующие кандидатов;

формирует единый список кандидатов в резерв руководящих кадров с приложением заключения о соответствии требованиям по каждой кандидатуре;

представляет на рассмотрение кадровой комиссии предприятия полный пакет документов.

Основанием для рассмотрения включений в резерв руководящих кадров является:

прохождение целевого бюджетного обучения в интернатуре на кафедре фармации ГОУ ВПО «Казанский государственный медицинский университет Федерального агентства по здравоохранению и социальному развитию».

Отбор кандидатов на включение в резерв руководящих кадров предприятия осуществляет кадровая комиссия.

По каждому из выявленных кандидатов проводится открытое поименное голосование. Решение комиссии принимается простым большинством голосов присутствующих на заседании членов кадровой комиссии.

Состав кадровой комиссии утверждается приказом генерального директора предприятия. В кадровую комиссию предприятия могут быть включены экспертные группы по отдельным направлениям формирования резерва, в т.ч. по резерву руководящих кадров аптечных учреждений.

По результатам заседания кадровая комиссия (с учетом мнения экспертной группы) принимает одно из следующих решений:

о включении кандидата в оперативный резерв руководящих кадров предприятия;

о включении кандидата в перспективный резерв руководящих кадров предприятия;

об отказе во включении кандидата в резерв руководящих кадров предприятия.

Решение кадровой комиссии оформляется в виде протокола, подписанного председателем, членами и секретарем комиссии. Единый список резерва руководящих кадров утверждается приказом генерального директора. Единый список кандидатов в резерв руководящих кадров пересматривается по мере необходимости (но не реже одного раза в полгода).

В целях эффективного использования резерва руководящих кадров и работы с ним отдел кадров формирует и ведёт электронную базу данных резерва руководящих кадров, проводит мониторинг освобождающихся должностей руководящих кадров аптечных учреждении

Зачисленный в резерв руководящих кадров специалист имеет первоочередное право на повышение квалификации, стажировку, исполнение в установленном порядке служебных обязанностей временно отсутствующих вышестоящих должностных лиц.

Контроль за вероятными изменениями в положении кандидата: назначение на должность, исключение из резерва с указанием причины (увольнение, переезд на другую местность, снижение эффективности и результативности в работе и т.п.); осуществляет начальник отдела кадров на основании приказа генерального директора.

Специалисты, состоящие в резерве руководящих кадров, исключаются из списка резерва руководящих кадров в случаях:

подачи личного заявления;

назначения на должность заведующего или заместителя заведующего аптечного учреждения;

возникновения или установления обстоятельств, препятствующих назначению на руководящую должность.

Эффективность и результативность работы с резервом руководящих кадров является одним из показателей деятельности отдела кадров.

3.
Основные направления совершенствования управления карьерой персонала в организации

3.1 Обоснование проекта совершенствования управления карьерой персонала в организации

Многие руководители, которые постоянно опрашивают сотрудников о причинах их увольнений и переходах на другую работу, слышали не один раз, что специалист ушел из-за отсутствия перспективы карьерного роста и из-за присутствия этой перспективы в другой компании. Сотрудники хотят видеть перспективу своего профессионального и карьерного развития в рамках одной компании, и, если это возможно, то будут работать в организации очень долго. В ином случае возникает стандартная ситуация - увольнение сотрудника и переход в другую компанию.

А как мы видим из анализа второй главы в ГУП «Татехмедфарм» нет четко выстроенной системы карьерного роста.

Многие догадливые рекрутеры на первом собеседовании обязательно задают вопрос: «В какой должности Вы видите себя через 1 год, через 5 лет». И правильно делают. Потому что именно осознание перспективы роста и получения новых благ будет привлекать потенциального работника вкладывать свои усилия. Карьерный рост - это процесс регулярного повышения статуса человека, связанный с ростом его материальных благ, дающий ощущение безопасности, повышающий самооценку и чувство удовлетворения жизнью.

Каждая ступень в карьерном продвижении включает в себя повышение в должности (статус), расширение функций, получение новых знаний и профессиональных и прав (самореализация), повышение материального дохода и усиление льгот (безопасность).

В целях эффективного управления карьерой необходимо выстроить карьеру фармацевтов / провизоров в ГУП «Таттехмедфарм».

Введение

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления, научно-методологические основы деловой карьеры

2 Понятие управления деловой карьерой

3 Управление деловой карьерой как часть системы управления персоналом

2. Управление деловой карьерой на СПС "Руденск"

2.1 Краткая характеристика организации

2 Анализ факторов карьерного приближения персонала

3 Оценка карьерного роста персонала организации методом анкетного опроса

3. Пути дальнейшего повышения качественного обеспечения управления деловой карьерой

3.1 Организация производственно-технических курсов повышения квалификации персонала

2 Расчет экономической эффективности внедряемого мероприятия

Заключение

Список источников и литературы

Приложение

Введение

Актуальность темы исследования определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы анализа и управления деловой карьерой персонала в организациях на современном этапе развития России. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления организацией напрямую зависит от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров. Это подтверждается опытом преуспевающих зарубежных корпораций, давно осознавших важность того, как и кто продвигается в структуре иерархии организации и распоряжается ее ресурсами, и большое внимание уделяющих формированию деловой карьеры персонала организации.

В кадровой политике управленческие решения о распределении персонала по соответствующим возможностям являются ключевыми и предполагают планирование и развитие деловой карьеры каждого работника. Менеджеры по управлению персоналом должны уделять постоянное внимание развитию профессионального мастерства своих работников, профессиональному продвижению кадров и их закреплению на соответствующих рабочих местах. По мере того как изменяется производственная деятельность предприятия и его организационная структура, изменяется состав и качество персонала. Именно поэтому все работники, в особенности менеджеры, должны сами заботиться о собственном продвижении по служебной лестнице, поскольку они больше других заинтересованы в достижении основных целей своей деловой карьеры, включая и способы, которые ведут к этим целям. Планирование карьеры и продвижение персонала должны строиться на основе совместного участия работников и руководителей в организации процесса непрерывного развития и перемещения кадров на более высокие должности.

Целью исследования является разработка теоретико-методологических основ и методических рекомендаций по анализу деловой карьерой персонала в организации. В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1.рассмотреть понятие деловой карьеры персонала, основные цели и правила ее построения;

2.изучить этапы деловой карьеры работника организации;

Произвести обзор основных направлений по совершенствованию деловой карьеры персонала организации;

На примере конкретной организации произвести анализ эффективности управления деловой карьеры персонала;

На основе выявленных проблем разработать проект мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в исследуемой организации и экономически обосновать его;

Объект исследования деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ООО "РИВ ДЖОН СИЛЬВЕР". Предмет исследования процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в исследуемой организации. Теоретическую базу исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области экономики труда, управления персоналом, социологии и психологии карьеры.

В ходе анализа деятельности предприятия были использованы следующие методы исследования:

Количественные: методы сравнения относительных, абсолютных и средних величин, группировки, методы оптимизации решения экономических задач и т.д.

Качественные: методы экспертных оценок, анкетирование, тестирование, наблюдение и т.д.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ управления, научно-методологические основы деловой карьеры

1.1 Понятие и содержание управления деловой карьеры

Обращение в последнее время к проблематике карьеры большого числа исследователей различных областей деятельности породило множество определений понятия "карьера".

Карьера - это динамическое явление, то есть постоянно изменяющийся и развивающийся процесс. Карьера может рассматриваться как в узком, так и в широком смысле. В широком смысле понятие "карьера" определяется как "общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой)". Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся.

В узком смысле карьеру связывают с трудовой деятельностью человека, с его профессиональной жизнью. Карьера сотрудника в организации - это сумма двух слагаемых: желания сотрудника реализовать собственный профессиональный потенциал и заинтересованности компании в продвижении именно этого сотрудника. Под карьерой понимают целенаправленный должностной и профессиональный рост, "поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника". Все это имеет отношение к организационному аспекту карьеры.

Личностный аспект предполагает рассмотрение этого явления с позиции человека личности, раскрывает особенности видения карьеры ее деятелем. С этим связаны выражение индивидом субъективной оценки (самооценки) характера протекания своего карьерного процесса, промежуточных результатов развития его карьеры, рождающиеся по этому поводу личные ощущения. "Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом", это "индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека".

Можно выделить и социальный аспект представления о карьере с точки зрения общества. Во-первых, это выработанные в процессе развития общества карьерные маршруты, "проторенные" пути достижения определенных успехов в той или иной сфере профессиональной деятельности, в той или иной области общественной жизни. Во-вторых, это устоявшиеся представления о характере движения по этим путям, связанном с быстротой, стремительностью, траекторией карьеры, степени ее взлетности, об используемых методах. Эти выработанные общие схемы движения к успеху, а также особенности их реализации в жизни влияют на оценку обществом частных карьер индивидов, выступая своего рода эталонами для сравнения.

Обобщенно определение карьеры работника можно представить как осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника, продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности.

Главной целью планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.

Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

• достижение взаимосвязи целей организации и отдельного сотрудника;
• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника в целях учета его специфических потребностей и ситуаций;
• обеспечение открытости процесса управления карьерой;
• устранение "карьерных тупиков", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;
• повышение качества процесса планирования карьеры;
• изучение карьерного потенциала сотрудников;
• обеспечение обоснованной оценки карьерного потенциала работников в целях сокращения нереалистических ожиданий;
• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворит количественную и качественную потребность в персонале в нужный момент времени и в нужном месте.

При проведении классификации деловой карьеры различают следующие виды карьеры:

Межорганизационная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности, работая в разных организациях, проходит различные стадии развития:

Обучение

Поступление на работу

Профессиональный рост

Поддержка индивидуальных профессиональных способностей

Уход на пенсию.

Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - характеризуется тем, что все стадии развития работник проходит в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе.

Карьера неспециализированная - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не за

Основные направления совершенствования процесса управления карьерой в ОАО КБ "Акцепт". Для совершенствования процесса управления карьерой специалистов в ОАО КБ «Акцепт» можно рекомендовать проведение следующих мероприятий. Разработка положения по управлению карьерой в ОАО КБ "Акцепт", в котором будут содержаться следующие разделы:

Общая часть

Цели и задачи управления карьерой

Организация управления карьерой

Оценка персонала в процессе карьеры

Порядок подготовки и принятия решения по вопросам управления карьерой

Система используемой документации

Данное положение позволит систематизировать процесс управления карьерой в банке.

Разработать общий план внутриорганизационного перемещения персонала на основе данных о том, что существует оптимальный срок пребывания лиц в тои или иной должности.

Менеджеру по персоналу необходимо улучшить свои знания и навыки в области управления карьерой. Для этого можно предложить организации направить его на специальные курсы обучения технологиям управления карьерой персонала. Это позволит правильно организовать процесс управления карьерой в банке, а значит повысить его эффективность.

Профессиональное консультирование специалистов банка по вопросам управления карьеры. Целью этого мероприятия является сформировать заинтересованность работников в развитии своей карьеры, а также предоставить им инструменты для начала управления карьерой

Рассчитаем коммерческую экономическую эффективность предложенных мероприятий (табл. 3.1.).

Таблица 4.

Расчет коммерческой экономической эффективности предложенных мероприятий по управлению карьерой специалистов.

Рассчитаем годовой поток реальных денег от реализации предложенных мероприятий: 54000*12-(60560 + 1000*12)=575440 руб

Проект экономически целесообразен – он окупается в первый год реализации, и его коммерческая эффективность составляет 575440 руб. в год.

Рассмотрим социальную эффективность предложенных мероприятий (табл.4).

Таблица 5.

Социальная эффективность предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления карьерой специалистов.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что предложенные мероприятия по совершенствованию процесса управления карьерой целесообразны и принесут ОАО КБ «Акцепт» положительный экономический и социальный эффект.

Целями управления карьерой в учреждении обозначить:

использование фактора карьеры как оценку заслуг работника, основополагающий стимул в деятельности работника;

рационально использовать профессиональные способности сотрудников в интересах достижения целей деятельности управления образованием;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру управления образованием

предоставлять работнику учреждения должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение

работником управления образованием занимать должность, усиливающую его профессиональные возможности и развивающую их;

сотрудникам работать по специальности или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости.

Также в данном положении необходимо определить задачи управления карьерой персонала организации:

определять критерии и портреты работников;

развивать способности, навыки, умения персонала;

формирование лидера коллектива, способного управлять группой; использование принципа равных и справедливых возможностей работников в движении по "служебной лестнице";

формирование команды работников, способных действовать в современных условиях, с успехом для всего управления образованием;

создание единого социального организма учреждения.

Основными задачами формирования кадрового резерва являются:

формирование качественного кадрового состава Администрации городского поселения, её отделов;

стимулирование повышения профессионализма, служебной активности;

своевременное замещение вакантных должностей муниципальной службы;

обеспечение права на должностной рост;

целенаправленное повышение квалификации и переподготовка муниципальных служащих, состоящих в резерве.

Основными принципами формирования кадрового резерва являются:

равный доступ граждан к зачислению в резерв в соответствии с их способностями и профессиональной подготовкой;

объективность оценки качества и результатов служебной деятельности лиц, зачисленных в резерв;

добровольность включения в резерв;

планирование работы по формированию кадрового резерва муниципальных служащих;

гласность в работе с резервом;

единство основных требований, предъявляемых на выдвижение;

создание условий для профессионального роста кандидатов на выдвижение, творческого исполнения ими должностных обязанностей.

Кадровый резерв формируется для замещения ведущих и старших должностей муниципальной службы в Администрации городского поселения, её отделах, из числа муниципальных служащих замещающих должности муниципальной службы в Администрации городского поселения, Администрации Солецкого муниципального района, руководителей и специалистов организаций, учреждений (далее специалисты-кандидаты), отвечающих требованиям, изложенным в пункте 1 настоящего Порядка на основании:

предложений Главы городского поселения, рекомендаций заместителя Главы городского поселения, заведующих отделами Администрации городского поселения и не менее одной рекомендации руководителя организации, в которой работает специалист-кандидат (приложение 1);

результатов очередной аттестации муниципальных служащих;

результатов изучения материалов личного дела муниципального служащего;

результатов изучения материалов служебной деятельности муниципального служащего, специалиста-кандидата, их подготовки, переподготовки, повышения квалификации и других документов.

При наличии нескольких кандидатур, отвечающих требованиям, изложенным в пункте 1 настоящего Порядка, на включение в резерв на замещение должности муниципальной службы работодатель (представитель нанимателя) принимает решение об их включении в резерв на вакантную должность муниципальной службы. Сформированный кадровый резерв оформляется в виде списка, который составляется специалистом по кадровой работе Администрации городского поселения (приложение 2) к настоящему Порядку. Список кадрового резерва утверждается ежегодно до 1 июня распоряжением Администрации городского поселения. В течение 10 дней с момента утверждения списка кадрового резерва специалист по кадровой работе Администрации городского поселения представляет список для ознакомления муниципальным служащим, специалистам-кандидатам, включенным в кадровый резерв.

В течение года возможно распоряжением Администрации городского поселения включение в список кадрового резерва дополнительных кандидатур. Исключение из списка кадрового резерва производится распоряжением Администрации городского поселения в случае:

назначения на соответствующую должность муниципальной службы в порядке должностного роста;

достижения им предельного возраста пребывания на муниципальной службе;

письменного заявления лица, состоящего в резерве об исключении из кадрового резерва;

наступления и (или) обнаружения обстоятельств, препятствующих поступлению гражданина на муниципальную службу или прохождению им муниципальной службы;

сокращения должности муниципальной службы.

Работодатель (представитель нанимателя) при появлении вакантной должности муниципальной службы вправе принять решение о её замещении из числа лиц, включенных в кадровый резерв. При наличии нескольких кандидатур в резерве на замещение должности муниципальной службы работодатель (представитель нанимателя) принимает решение о назначении на вакантную должность муниципальной службы одного из них, по результатам рассмотрения материалов личного дела и итогам собеседования.

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики"

На правах рукописи

Хапов Анзор Борисович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

(на примере Кабардино-Балкарской Республики)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Нальчик - 2003

Работа выполнена на кафедре менеджмента и маркетинга Кабардино-Балкарского государственного университета им. Х.М. Бербекова

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Балкизов Михаил Хазешевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Шеожев Хасанби Владимирович

кандидат экономических наук, доцент Коков Николай Султаиович

Ведущая организация:

Институт гуманитарных исследований Правительства КБР и КБНЦ РАН

Защита состоится " № "МОс

2003 года в / 2. часов на засе-

дании диссертационного совете К 220.033.02 при Кабардино-Балкарской государственной сельскохозяйственной академии по адресу: 360004, КБР, г. Нальчик, ул. Тарчокова, 1а, корп. 1, ауд. 308.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке КБГСХА.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук,

профессор / " B.C. Мисаков

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региональной экономики является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном УКП обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Еслу же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как дсносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким КП либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к " существующим условиям и, работая с миним зльной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а такж<г для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьчения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система УКП организаций региональной экономики не в полной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением КП работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы УКП, адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов УКП в настоящее время имеются. Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Н.П. Беляцкого, М.-В. Грачева, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, У.Г. Оучи В.В. Травина, Р. Уотермена и др. Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, Г.Х. Попова, З.П. Ру-

мянцевой, В.А. Шахового и др. Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Могилевкина, Е.Г. Молл, A.B. Тышковского,

A.B. Филиппова и др. Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. Ное и др. Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова,

B.Ю. Иванова, З.П. Румянцевой, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др.

Однако, при этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы

затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты УКП в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики.

Обосновать основные положения системы методов УКП, применяемых отечественными организациями;

Разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики в современных условиях.

Предметом исследования являются процессы совершенствования системы УКП региональных субъектов хозяйствования.

Объектом исследования выступают организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Балкарской республике (КБР).

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выполняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое

моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выполнялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу методологии выявления карьерного потенциала;

Разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию должностного продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без должности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования состоит в его направленности на углубление теоретических и практических разработок для осуще-* ствления комплекса мер по совершенствованию системы управления

карьерой персонала.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя.

Проблеме УКП уделяется в теории менеджмента достаточно большое внимание. Каждый человек, продвигаясь по службе, применяет различные средства, при этом его траектория индивидуальна. В течение жизни потребности, цели, мотивы карьеры последовательно меняются. В зависимости от срока пребывания в должности изменяется психологическое отношение к ней. В связи с чем разными авторами определен оптимальный срок пребывания в должности в 4-5 лет с возможностью его повторения с тем, чтобы общий срок не превышал 10 лет. В большинстве случаев карьера - это результат стечения случайных обстоятельств и только в небольшом - результат реализации долгосрочного плана. Это связано с тем, что карьерные потребности меняются в течение всей жизни человека, на ее выбор и достижение влияет множество факторов. Карьера является сильнейшим мотиватором, тем не менее, большинство пассивно относится к ней и предпочитает, чтобы важные карьерные решения инициировались другими людьми. Поэтому со стороны организации большое значение имеет целенаправленное УКП, включая планирование на краткосрочный и долгосрочный периоды.

УКП начали заниматься в нашей стране еще в годы административно-командной экономики. Перемещения осуществлялись очень активно, как по горизонтали, так и по вертикали. В организациях занимались планированием персонала на различные сроки, создавались резервы на выдвижение, лица, зачисленные в резерв, целенаправленно готовились к ру-

ководству. Применялось множество методов оценки квалификационных и личных качеств работников. Основными методами заполнения вакантных должностей были штатно-номенклатурный и "по насыщенности". Однако все полномочия по УКП принадлежали партийным структурам, которые единолично принимали решения и фактически не применяли научно обоснованных методов. По мере разрастания бюрократии положение ухудшилось. С переходом к рыночным отношениям система УКП была унаследована организациями практически в неизменном виде. Некоторого успеха достигли лишь крупные коммерческие компании, где целенаправленно занимаются карьерой.

В целях совершенствования системы УКП организаций региональной экономики был изучен опыт организаций развитых зарубежных стран. Японская система характеризуется медленным темпом продвижения, интенсивным применением ротаций, формированием работников как "универсалов", системой "пожизненной занятости". Основными критериями карьеры выступают возраст, стаж работы, способности, производительность и др. В США действует противоположная система. Там преобладает индивидуализм, продвижение по службе быстрое, работники узко специализированы и перемещаются между организациями. В организациях целенаправленно занимаются планированием карьеры, как со стороны организации, так и со стороны работников. Система УКП европейских стран представляет нечто среднее между системами США и Японии. Каждая из этих систем имеет преимущества и недостатки и в чистом виде неприемлема для российской экономики. Однако, несомненно, этот опыт использовать необходимо, но с учетом.национальной специфики, социально-политических факторов, местного менталитета, культуры и т.п..

Исследование действующей системы УКП в КБР было осуществлено посредством анкетного опроса работников 5 организаций республики В результате исследования установлено, что единственной формой работы с персоналом существующей в организациях КБР (и то не во всех) является система периодической оценки (аттестации). Официальных планов индивидуального профессионального развития и должностных перемещений руководителей не имеется, неофициально этим занимаются сами руководители организаций, в основном без специально разработанной методики и не всегда на основании деловых и профессиональных качеств.

Преобладающим методом отбора кандидатов на замещение руководящих должностей является единоличное назначение руководителем. Конкурсный отбор и приглашение со стороны имеют место в незначительном числе случаев.

Как свидетельствуют результаты опроса, средний показатель удовлетворенности работой составляет 6,24 из 10, степень удовлетворенности карьерой невысокая и составляет, в среднем, 5,51 из 10.

Более половины респондентов (55,2%) хотели бы подняться на более высокую должностную ступень, из них 40,4% желают это сделать с целью реализации возросших профессиональных возможностей, 27,2% - для получения более высокооплачиваемой должности, 24,6% - чтобы обеспечить разнообразие в работе, 7,8% - чтобы обрести более сильное влияние. В то же время 15,6% опрошенных не желают должностного продвижения, 29,2% на поставленный вопрос ответить затруднились.

Переместиться по "горизонтали" с целью получения новых знаний, навыков желают 13,4% опрошенных. Стаж работы в последней должности у большей части (75%) этой группы работников составляет 5-10 лет, 39% респондентов хотели бы поменять свою специальность.

Большая часть респондентов (37,8%) видит для себя перспективу только профессиональному росту. Доля тех, кто не имеет перспектив ни профессиональному, ни должностному росту составляет 14,2%. Тех, у кого есть перспективы и профессиональному и должностному росту немного (26,2%), 21,8% затруднились ответить.

В ходе исследования было выяснено, что для карьерного роста необходимо обладать множеством характеристик. В частности, важными для должностного роста являются: образование (85,6% респондентов), опыт руководства (76,2%), умение ладить с коллегами (60,8%), порядочность человека (60%), стаж работы (58,8%), умение нравиться руководителю (46,4%), протекция вышестоящего руководства (43,6%). Не очень важной характеристикой является возраст (61,6%). Основным критерием карьерного продвижения являются результаты оценки (аттестации).

Значительная часть персонала (84,6%) для осуществления карьерного роста четко выполняет свои обязанности, 47,6% занимаются самообразованием. Небольшая доля работников (13,8%) старается, чтобы их действительные успехи были замечены начальством, 8,2% работают над имиджем, 5,8% дали иной ответ.

Карьерный рост зависит от самого себя (58,4%), от вышестоящего (25,6%) и непосредственного (18,6%) руководителей, от "нужных связей и покровителей" (9,2%) (по нашему мнению результаты последнего ответа занижены). Нередко это определяется случаем (6,6%). Однако, по мнению только 0,2% респондентов, карьерное продвижение зависит от деятельности ОУП.

Большая часть работников (53%) занимается планированием своей карьеры на 3, 5, 10 лет. Однако, при этом 51% опрошенных не знает свою следующую должность.

Термин "служебная карьера", вызывает у 56% опрошенных положительные, у 26% нейтральные, у 5% негативные ассоциации. Остальная часть (13%) на поставленный вопрос ответить затруднилась.

По мнению 38,2% опрошенных, сейчас возможностей для служебного продвижения по сравнению с условиями советского периода, стало больше, по мнению 26% меньше, по мнению 18% условия не изменились, ] 7,8% затруднились ответить. В целом, ситуация не изменилась.

В ходе опроса было выяснено, что наиболее оптимальным сроком для полноценного приема-передачи должности руководителя и специалиста, является период в 1-3 месяца. Такой же срок необходим для адаптации в новой должности руководителя или специалиста к человеческому окружению и профессиональным требованиям. Оптимальный срок адаптации к должности рабочего зависит от ее сложности и колеблется от 1 часа до 1 месяца.

Оптимальный срок пребывания человека в должности специалиста, по мнению 39% зависит от сложности работы, по мнению 22% составляет 3-4 года, 15% ограничений во времени не видят, 15% считают, что срок составляет 5 лет. В тоже время 95% полагают, что все зависит от желания и способностей самого человека. Для должностей рабочих оптимальный срок составляет от 1 месяца до 3 лет.

Последствиями длительной задержки в должности (более 5 лет) являются снижение трудовой активности (47%), разрушение чувства здорового карьеризма (24%), слияние с занимаемой должностью (21%) и снижение управленческого потенциала (13%).

Большая часть респондентов (45%) находится на начальной стадии карьерного роста, 26% - в середине, 5% - на нисходящей, меньшая часть работников (2%) достигла "потолка" карьеры, 22% затруднились ответить либо дали иной ответ. При этом число находящихся на начальной стадии профессионального роста немного меньше числа лиц находящихся на начальной стадии карьерного роста.

В ходе исследования был проведен анализ документальных источни-» ков ОУП и опрос работников с целью изучения системы ротаций. В ре-

зультате сделан вывод, что ротации работников прошлые годы и в настоящее время осуществляются по производственной необходимости, либо по инициативе самих работников, но не на основании специально разработанной системы. Зависимость между КП работников и интенсивностью ротаций не выявлена.

В результате исследования были проанализированы ранговые системы государственных и муниципальных учреждений и коммерческих организаций. В учреждениях они характеризуются привязкой рангов к должностям. Основными требованиями для присвоения ранга выступают

стаж работы, квалификация, уровень образования и др. Было выяснено, что в долгосрочном периоде система не стимулирует работников не ориентированных на вертикальный рост. В некоторых коммерческих организациях действует система без привязки рангов к должностям. Однако она распространяется только на работников технических специальностей, число ступеней небольшое, надбавки к зарплате незначительные и, соответственно, мотивационный эффект несущественный.

Таким образом, результаты исследования свидетельствуют о низкой эффективности действующей системы УКП в КБР и необходимости ее совершенствования.

Для эффективного УКП оэганизаций, необходимы специальные показатели, которые позволяли бы планировать и прогнозировать карьеру работников, создавать резерв руководителей. Показатели должностного роста, сформированные в годы административно-командной экономики (аттестационные данные, стаж, возраст), не отвечают требованиям рыночной экономики и нуждаются в совершенствовании. В связи с чем нами разработана система карьерных оценок (КО), которая включает коэффициенты перспективности (КПС!,С). дисциплинированности (Кдис), полезности (Кпол) и профессионализма (Кгроф), являющиеся критериями карьерного роста. КО возлагаются на ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней и должны осуществляться в отношении каждого работника один раз в два года.

Кперс характеризует карьерный потенциал (КП). Он представляет собой число в диапазоне от 0 до 10 и ра:считывается по следующей формуле:

£ результаты применения методов выявления КП (10 балльная шкала (БШ))

кперс ---С)

" количество использованных методов

КДИ1; является ограничителем карьерного роста, максимальным числом не ограничен, рассчитывается по следующей формул«: п

Кдис = £ дисциплинарные взыскания (за каждое нарушение по 5 БШ), (2) ¡=1

где п - число проведенных КО. К„ол представляет собой число от 0 до 25 и рассчитывается по следующей формуле:

£(Производительность (10 БШ) н Качество труда (10 БШ) + Рационализаторство(5 БШ)) Кпол " ~ ■---. (3)

где п - число проведенных КО.

Кфгф вводится в случае, сели в организации отсутствует система ат-тсстяошй, а качестве сс аналога. Коэффициент представляет «эбой число от О да 40. характеризует квалификацию работника за отчетный год, рассчитывается следующим образом:

К^^оисмки ОУ11 ЫЩн-иие-ии рукяволшелей вес\ урчивией 120 ЫЩ. »-) >

Если система ап^сташий существует, дм карьерного росга н«обчо> димо геошучить по ней высокие баллы, а К,^ не вводится,

Дня гтрол>нгжения необходимо уломпаорнгь требованиям по четыре« коэффициентам (трем ютффииненгтам и получит* »ькокие Оаллы по »"песгапиим), пйямап» соогктстауюишм уровнем «иоратовадн«, сишем раОоты, отигл* в порядке ротшшш неоО.чолнмые должности (для райот-нико» производственны* подрмлелений)-и лр, Лу систему можно" представить ш внле модели (рнс- I

1. Профиль 1рс-ВмиЙМЛ К-лянлдеч) высшего звена

2. Профиль требований к управляющему среднего звена

3. Профиль требований к управляющему нижнего звена

ляс Рис. 1. Модель управляющего

Выявление КП, необходимого для расчета Кпсрс, следует осуществлять посредством применения нескольких методов в совокупности. Результатами проведенного нами исследования подтверждена эффективность применения следующих методов: анализ карьерограмм, построенных претендентами на должности; тестирование (тестом карьерного развития и тестом карьерной мотивации); собеседование; экспертные оценки; изучение документальной информации, отзывов руководителей, подчиненных, коллег с предыдущей работы (если лицо имеет трудовой стаж); наблюдение за работниками их непосредственных руководителей (с регулярным составлением отчетов по карьере), заместительство, проба в должности руководителя проекта, стажировка.

(шк окугспдо

евеняма аттестаций)

образование для спец-в(рабочих)

рота!..и и

Разновидностью карьерного роста выступает ранговое продвижение. Объединив положительные черты различных ранговых систем, нами разработана система, характеризующаяся следующими особенностями. Число ступеней, в зависимости от величины организации, мы определили от 7 до 15. Ранги к должностям не привязывается, следовательно, подчиненные могут иметь их выше, чем у своих руководителей. Ранг будет зависеть от стажа работы, уровня образования, ротаций, результатов КО и др. В зависимости от высоты ранга увеличиваются размер оплаты труда и льготы, которые должны быть существенными. Надбавки к зарплате за ранг исчисляются по отношению к фиксированной сумме, а не занимаемой должности.

Во многих организациях нередко складывается ситуация, когда число перспективных работников превосходит их нужды. Обычно это проблемой не считают и никакие действия не предпринимаются. Нами предлагается управлять подобными ситуациями путем поиска работникам подходящих мест за пределами организации (если имеется возможность), с тем, чтобы формировались деловые "связи". Коммерческая организация может посодействовать в открытии своего "дела", порекомендовать работника в фирму-партнер или в бюджетные структуры. Из бюджетных организаций можно перевести работника в вышестоящую организацию или коммерческие структуры и т.д.

При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства, мы выделяем три сферы, между которыми могут быть осуществлены перемещения. Непроизводственная сфера самая жесткая, представляет собой учреждения и др. бюджетные структуры. Производственная сфера более гибкая, представляет собой совокупность организаций, производящих товары и услуги. Самая гибкая - сфера творчества, включающая науку, образование и др.

При планировании потребности в персонале организации учитывают как внутренние источники привлечения персонала, так и внешние. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, поэтому оптимальным является их совмещение. Соотношение внутренних и внешних источников привлечения персонала можно систематизировать и представить в виде модели (рис.2).

Разновидностью внутреннего найма выступает ротация. Интенсивное применение ротации считается положительным явлением. Однако всех переместить невозможно. В связи с чем, актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки, и применять в соответствии со спецификой системы управления организации, исходя из сложившихся обстоятельств.

Источники подбора персонала на замещение вакансий руководителем и специалистов

| Инсайдеры 1

\ Внутренне« совмес-I тнтельство, дополнн-теаьный объем работы по той же специальности, профессии, должности

Перемещение

персонала ней перерас-ПрЫ#АеН№

баланГ^ [ лутсаЙлерыН хаос

Личяж- «ер-сонала

Ндамые работники

[ Работники "ш I серсадне

| карьеры"

Нош-йранмм

Рнс. 2, Модель оптимального состжэшснт внутренних и внешних источников привлечения персонала

Можно выделить следующие положи" "сльные черты ротации:

Снижение текучести персонале;

Высокий показатель числа рашиюнализаторпкнк предложении со стороны работников;

Большой преданность оршкимшн и, кик следствие этого, еннже-пне утечки информации, являющейся коммерческой и иной тай» ной;

Снижение уровня стрсссо*. вызыгнкмых монотонностью (рутинностью) работы;

Ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

Взаимозаменяемость работников а случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

На "рабочих" должностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными, вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

Устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди должны выполнять более тэудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

В случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

Передача опытными работниками своего опыта и знаний более молодому поколению способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

Если работник пройдет через все должности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, снижение уровня безопасности труда;

В случае возникновения или угрозы возникновения конфликта, его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

Работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

Снижение числа "тупиковых" должностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

Если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

При функционировании политики интенсивных ротаций коллектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?", каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

Ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

Падение производительности в виду длительности периода адаптации людей к новым должностям;

Необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также на реализацию самой системы перемещений;

При неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

Никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

Появление "клановости" при решение деловых вопросов;

При реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, связанные с отказом людей, занимающих "хорошие" должности перейти на "плохие" и др.

Для более глубокого уяснения сущности ротации нами проведена ее классификация по следующим основаниям:

По частоте (скорости) перемещений;

В зависимости от траектории движения;

По уровню специализации;

В зависимости от того, кто является инициатором ротации;

По объекту перемещений;

По масштабу перемещений;

В зависимости от того, применяется обучение или нет;

В зависимости от специфики карьерного пространства;

По ориентации во времени;

По целям.

Каждая должность имеет оптимальный срок пребывания в ней одного человека. Основными факторами, его определяющими, по нашему мнению, являются следующие признаки:

Период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой должности, "вхождения" в коллектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

Продолжительность и интенсивность умственных операций;

Степень монотонности (рутинности) работы;

Степень стрессовости, подверженности должности конфликтам;

Продолжительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

Степень вредности и опасности работы для здоровья;

Индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

Цели ротации;

Культурные, психологические особенности народа населяющего страну, особенности коллектива самой организации;

Степень "коррумпированности" должности.

Эффективное УКП, как и любым другим процессом, предполагает наличие определенных принципов. На сегодняшний день имеются сформулированные принципы УКП. В дополнение к ним, анализ теоретических и эмпирических данных позволил нам, сформулировать следующие принципы:

Принцип перспективности персонала;

Принцип производительности;

Принцип приоритета внутренних работников по отношению к внешним при продвижении;

Принцип возможности обжалования карьерных решений;

Правовой принцип;

Принцип временной;

Принцип отсутствия конкуренции;

Принцип разумной адаптации к условиям региона и условиям конкретной организации;

Принцип гарантии занятости, но не должности;

Принцип оптимального соотношения между количеством узкоспециализированных и широкопрофильных кадров.

Система УКП рассмотрена на примере Концерна "ЗЭТ" (КБР). Он представляет собой крупное перспективное предприятие. Однако система УКП не в полной мере отвечает требованиям рыночной экономики. Все важные карьерные решения о подборе, должностных перемещениях и др. осуществляются высшим руководством без использования системы специально разработанных научно обоснованных методов, ранговая система отсутствует, аттестации основнсго персонала не производятся.

В связи с чем нами предлагаются: организация должностного продвижения; система рангового продвижения и карьера "без должности руководителя"; систематизация ротаций.

Организация вертикальной} продвижения подразумевает проведение карьерных оценок (КО) по четырем коэффициентам. КО подлежат все работники Концерна, их проведение возлагается на ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней. Эти четыре коэффициента являются критериями должностного и рангового продвижения. Порядок расчета и параметры, включаемые в К„ерс, Кдис и КПШ1 представлены в таблицах 1 -3.

Таблица 1

Параметры, включаемые в Кперс работников Концерна "ЗЭТ"

Наблюдение непосредственного руководителя (ННР), (баллы) Результаты по тесту карьерного развития (ТКР), (баллы) Построение карьерограмм (ПК), (баллы) Экспертные оценки (ЭО), (баллы)

коэффициент рассчитывается по следующей формуле: К„ерс = (HHP + ТКР / 10 + ПК + ЭО) / 4

В целях расчета Кперс следует приметть следующие методы: анализ карьерограмм, построенных работниками; наблюдение за работниками их непосредственными руководителями с составлением отчетов по карьере; тестирование тестом карьерного развития; экспертные оценки.

Таблица 2

Параметры, составляющие Кди<; работников Концерна "ЗЭТ"*

Параметр Баллы

Опоздания 1-2

Прогулы 2-4

Хищения 3-5

Нарушение дисциплины 1-4

Конфликты 1-3

Брак по вине работника 1-2

Незаконные забастовки 3-5

Уход в др. организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

Принятие работником заведомо неверного карьерного решения 1-2

*КДИС рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

КПроф характеризует: знание технологии производства, оборудования и техники безопасности (для рабочих должностей); знание локальных правовых норм и культуры фирмы (для всех категорий работников); знание правовых актов и той сферы деятельности, в которой осуществляется деятельность (для специалистов и руководителей); знание правил ведения эффективных коммуникаций и т.п. (для руководителей и лиц, претендующих на руководящие должности).

Эти характеристики оцениваются методами тестирования с применением ЭВМ (по 10 балльной шкале), интервьюирования (по 10 балльной шкале) работниками ОУП и методом наблюдения (по 20 балльной шкале) каждым руководителем в отношении своих подчиненных, и передаются в ОУП.

Полномочия по подготовке материалов для расчета Кпроф рабочих и руководителей нижнего звена производственных подразделений следует возложить на руководителей среднего звена, каждого по своему подразделению, по требованиям, установленным ОУП, а для руководителей среднего, высшего звеньев и специалистов административного аппарата Концерна - на работников ОУП. Кпроф характеризует уровень квалификации за отчетный период. Его результаты выражаются в виде 40 балльной шкалы.

Таблица 3

Параметры, составляющие Кп01 работников Концерна "ЗЭТ"_

Параметры и их характеристики Баллы

Рационализаторство(Р) 0-5

Качество труда (КТ) 0-10

Производительность (П) 0-10

£(Р+КТ + П)

Коэффициент рассчитывается по формуле: Кпол = --,

где п - число проведенных КО.

Работников, обладающих высоким КП нужно заносить в специальный список-резерв, наблюдать за ними, повышать их квалификацию, ротировать. Причем их можно перемещать в более быстром темпе и необязательно по близким областям. Тех, у кого КП невысокий, следует ротировать по близким областям. Для занятия руководящих должностей, лица, претендующие на них, должны удовлетворить требованиям на замещение вакантных должностей (табл.4). Эти требования должны распространяться по возможности на не менее чем 80% вакансий. На 20% должностей возможен найм из числа "аутсайдеров", однако требования к уровню образования и Кпср1 должны быть соблюдены и для них.

На специалистов, претендующих на руководящие должности административного аппарата Концерна, требования по ротации, указанные в таблице 4, не распространяются, уровень образования по всем звеньям управления - "высший", остальные требования аналогичны предъявляемым к должностям руководителей производственных подразделений.

Следующий элемент системы УКП - ранговое продвижение и карьера "без должности руководителя" (БДР). Предлагается ввести систему рангов из 10 ступеней. Критериями при присвоении ранга выступают уровень образования, стаж работы (внутри фирмы), число ротаций на фирме и результаты КО (табл.5).

Каждый раз ранг может быть повышен только на 1 ступень. Решение о повышении ранга принимается ОУП. Новобранцам присваивается нулевой ранг. В зависимости от величины ранга повышается общий уровень оплаты труда. Она состоит из базовой части, зависящей от занимаемой должности и процентной надбавки к зарплате, зависящей от высоты ранга, исчисляемой по отношению к минимальной зарплате по Концерну. Размер доплат по рангу от должности не зависит. Он одинаков как у рядового рабочего, так и у генерального директора. Так как ранг не привязывается к должности в иерархии, работники могут иметь его выше, чем у своих руководителей.

Таблица 4

Требования, предъявляемые к претендентам на должности руководителей производственных подразделений Концерна "ЗЭТ"

Критерий Руководители Руководители Руководители

продвижения нижнего звена среднего звена высшего звена

Уровень об- среднее специ- среднее специаль- высшее

разования альное ное

Стаж в Кон- 3 6 10

церне, лет

Ротации полная по ли- по всем должно- 3 должности

нии (цеху) стям руководителей нижнего звена в подразделении руководителя средн. звена в Концерне

^пеос 3-4 5-7 8-10

^дис 0-3 0-2 0-1

Кпол 18-25 19-25 19-25

КПроф 30-40 34-40 35-40

Карьера БДР заключается в предоставлении перспективным работникам без смены должности права участия в совещаниях руководства, либо поручение ответственного задания.

Следующий элемент системы УКП - ротации. Ротации подлежат все работники производственных подразделений. Специалистов административного аппарата концерна "ЗЭТ" ротациями особо затрагивать не следует. В целях систематизации ротаций, предлагается применять специально составляемые планы, в которых должен вестись учет должностей, которые освоены каждым из них, степень достижения мастерства, а также планы перемещений на ближайшие 1 -3 года в отношении каждого рабочего.

Планирование и осуществление ротаций в отношении своих подчиненных предлагается возложить на их руководителей. При этом учитываются информация о характере, содержании работ, периодах времени для освоения должностей, степени их утомительности, разрабатываемые для каждой должности и представляемые в виде таблиц. В зависимости от этого, будут определяться профили перемещений и периоды времени для пребывания в должностях. Кроме этого рекомендуется применять матрицу интенсивности коммуникаций. Разработкой этих материалов должны заниматься те руководители, которые осуществляют ротации.

Таблица 5

Ранговая система персонала производственных подразделений _____Концерна "ЗЭТ"* ____

№ ра нг а Уровень образования, необходимый для присвоения ранга Стаж в фирме, необходимый для присвоения ранга, лет Ротации Кдис К проф К ПОЛ Над бав-ки к зар плате, %

1 среднее 1 освоение одной до/жности рабочего с неквалифицированным трудом 0-5 36 15 10

2 среднее 2 I ранг + 1 некв-я или долж-ть оператора 0-5 36 16 20

3 среднее 3 0-5 37 17 30

4 среднее 5 3 ранг+2 некв-е и 1 долж-ть оператора 0-5 37 18 45

5 ср. спец-е 7 0-4 38 19 60

6 ср спец-е 9 5 ранг + 1 долж-ть оператора 0-4 38 20 75

7 ср. спец-е 12 0-4 38 21 90

8 ср. спец-е 15 7 ранг + 1 должность оператора 0-4 38 22 105

9 высшее 18 0-3 39 22 120

10 высшее 21 0-2 39 22 135

Новобранцы должны начинать трудовую деятельность с самой простой, неквалифицированной должности. Только после пребывания хотя бы в одной из них, они могут занять более ответственные должности (в производственных подразделениях - операторы оборудования).

Работники, перемещаемые в порядке ротации, должны, по возможности, занимать каждую должность до истечения энтузиазма. Но время пребывания в должности при ротациях должно зависеть не только от оптимального времени пребывание в должности, но и от КП работников.

Руководители, независимо от уровня и КП не должны занимать должности более 5 лет (исключение составляют особые случаи). Они должны быть перемешены либо по горизонтали, либо по вертикали. Возможные варианты ротаций руководителей среднего звена представлены на рис. 3.

Для специалистов административного аппарата Концерна требования к стажу работы и надбавки к заработной плате аналогичные, но ранг от ротаций не зависит. Необходимый уровень образования с 1 по 8 ранг -"высшее", для 9 и 10 - "послевузовское профессиональное".

Подразделения Маслозавод ХЦ КЦ №1 КЦ №2 СЦ ВК

Халвичный цех (ХЦ) ++

Кондитерский цех (КЦ) №¡1 + 4-

КЦ №2 + + +++

Спиртоиех (СЦ) + + + +

Виноводочный комплекс (ВК) + + + + +++

Стеколь-й завод (отдель-й цех) - - - - - ++

Очень близкий характер работы, ротация очень целесообразна; ++ - близкий характер работы, ротация целесообразна; + - разный характер работы, ротации возможны; - ротации нецелесообразны.

Рис. 3. Возможные варианты ротаций руководителей среднего звена управления

Контроль за ротациями и их координация возлагается на ОУП. Эти предложения получают нормативное закрепление в разработанном нами Положении "О карьере работников Концерна ЗЭТ".

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Проведенное исследование проблемы совершенствования системы УКП организаций региональной экономики, позволило сделать следующие выводы и предложения:

1. Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. В целях совершенствования системы УКП организаций региональной экономики весьма поучителен опыт ведущих компаний Японии, США и стран западной Европы, одна<о в чистом виде он неприемлем для отечественной экономики и нуждается в адаптации.

2. В большинстве организаций КБР функционирует система, при которой все важные карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством срганизаций без специально разработанной научно обоснованной системы показателей оценки и продвижения. Единственной формой работы с персоналом, существующей в организациях КБР является система аттестаций. Показатели удовлетворенности карьерой низкие. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж работы и др. Такой подход неприемлем для организаций современной эюномики.

3. В целях совершенствования УКП необходимы специальные показатели, учитывающие как КП человека, так и другие характеристики. Предлагаемая система карьерных оценок, состоящая из коэффициентов перспективности, дисциплинированности, полезности и профессионализма" дает полную информацию о способностях человека и результатах его трудовой деятельности, не-

обходимую для принятия соответствующих карьерных решений. Выявлением КП следует заниматься в течение всей трудовой жизни работника посредством комплексного применения методов. Этим должны заниматься работники ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней. Вся эта система должна получить закрепление в локальном правовом акте.

4. В целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не должны привязываться к должностям, число ступеней должно сочетаться с величиной организации, каждая новая ступень должна быть обеспечена материальными и нематериальными стимулами.

Карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности оказать ему содействие в поиске подходящей работы за ее пределами, с тем, что- *

бы формировались деловые "связи", с учетом степени жесткости карьерного пространства организаций.

5. В каждой организации должен быть определен баланс между внутренними и внешними источниками привлечения персонала. Ротация, * выступающая одним из элементов внутреннего найма, является, несомненно, положительным фактором. Однако возможность ее применения в

России с такой же интенсивностью как в Японии отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы, в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Необходимо разработать систему планомерных ротаций с учетом ее положительных и отрицательных черт, факторов, влияющих на степень ее интенсивности.

6. В целях совершенствования действующей системы УКП в концерне "ЗЭТ" следует внедрить систему КО, включающую четыре коэффициента, организовать должностное и ранговое продвижение, систематизировать ротации работников. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Все это закрепляется в локальном нормативном акте. Реализация указанных положений резко повышает статус ОУП, делая его самым влиятельным подразделением в организации, что является оправданным.

1. Проблемы управления горизонтальной и вертикальной карьерами. И Сб. научных статей, Вып. 7. - Нальчик: КБИБ, 2001, С. 10-19. (соавт. М.Х. Балкизов).

2. Управление деловой карьерой. //Проблемы социально-экономической устойчивости региона: Сб. мат. ВсерОс. научно-практической конф., ч.2. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2002, С. 138141. (соавт. Э.Г. Шурдумова).

3. Принципы управления карьерой персонала. //Мат. Всерос. науч. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых "Перспектива - 2002", Том 3. - Нальчик: КБГУ, 2002, С. 157-161. (соавт. Т.А. Налчаджи).

4. Карьерная политика организаций. //Актуальные проблемы региона: межвуз. сб. науч. тр., Вып. 6. - Нальчик: ЗАО "Насып", 2002, С. 108-111. (соавт. А.Х. Шидов).

5. Показатели оценки и продвижения персонала в системе управления деловой карьерой. //Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании: Сб. ст. 10-й Межд. научно-технической конф. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2002, С. 185-187. (соавт. А.Х. Шидов).

6. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2, С. 90-95. (соавт. А.Х. Шидов).

7. Совершенствование системы управления персоналом путем выявления и эффективного регулирования карьерного потенциала. //Стратегическое управление ресурсами предприятия: Сб. ст. участников Межд. научно-практической конф. - Челябинск: ЮУрГУ, 2003, С. 29-34. (соавт. А.Х. Шидов).

8. Управление перемещением трудового потенциала в карьерном пространстве общества. //Сб. науч. тр. молодых ученых Каб.-Балк. ун-та. -Нальчик: КБГУ, 2003, С. 306-310.

9. Модель управления карьерой персонала. //Сб. науч. ст., Вып. 11.-Нальчик: КБИБ, 2003, С. 79-84.

В печать 06.10.2003. Тираж 100 экз. Заказ № 3914 Типография КБГУ 360004, г. Нальчик, ул. Чернышевского, 173

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Хапов, Анзор Борисович

Введение.

Глава I. Научно-теоретические основы управления карьерой персонала

1.1. Понятие, классификация, этапы карьеры.

1.2. Процессы управления карьерой персонала и ее мотивационные аспекты.

1.3. Концепции управления карьерой при административно-командной экономике и в переходный к рыночным отношениям период.

Глава II. Методы управления карьерой персонала субъектов хозяйствования

2.1. Управление карьерой в организациях стран с развитой рыночной экономикой.

2.2. Анализ системы управления карьерой персонала организаций народного хозяйства Кабардино-Балкарской Республики.

2.3. Характеристика способов выявления карьерного потенциала и оценка эффективности моделей рангового продвижения.

Глава III. Приоритетные направления развития системы управления карьерой персонала организаций региона

3.1. Улучшение системы управления должностным продвижением.

3.2. Развитие процессов горизонтальных перемещений персонала внутри и между организациями.

3.3. Применение прогрессивных методов управления карьерой персонала в организации Кабардино-Балкарской Республики.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики"

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региона является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном управлении карьерой обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Организации нуждаются в достаточном количестве руководителей, обладающих способностями к эффективному управлению.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Если же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как доносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким карьерным потенциалом либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к существующим условиям и, работая с минимальной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а также для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьшения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система управления карьерой персонала организаций региона не в полной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением карьерного потенциала работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы управления карьерой персонала адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов управления карьерой персонала в настоящее время имеются.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Т.Ю. Базарова, Д.А. Безделова, А.П. Волгина, М.В. Грачева,

B.Я. Дятлова, А.П. Егоршина, Д.М. Иванцевича, А.Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.К. Маусова, Ю.Г. Одегова, В.Т. Пихало, В.В. Травина, Э. Шейна,

C.В. Шекшни, В.И. Шкатуллы и др.

Указанные авторы при рассмотрении общих проблем управления персоналом в организации уделяют большое внимание вопросам управления карьерой менеджера. При этом деятельность по управлению карьерой персонала, в основном, представлена как одно из звеньев процесса управления человеческими ресурсами организации и не предполагает специального выделения системы управления в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов, целей, функций, методов и др. Вместе с тем такое понимание является недостаточным для решения проблемы управления карьерой персонала.

Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Е.В. Галаевой, Н.Л. Зайцевой, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, З.П. Румянцевой, И.Б. Скоробо-гатова, Г.Х. Попова, В.А. Шахового и др. В рамках данного подхода изучается совокупный, а не индивидуальный субъект трудовой деятельности, функционально-стоимостной аспект отношений человека и организации. Однако, при анализе совокупного процесса развития и перемещения персонала понятие "карьера" не находит адекватного применения.

Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Мо-гилевкина, Е.Г. Молл, А.В. Тышковского, А.В. Филиппова и др. В тоже время, многие достижения психологии в области познания закономерностей, движущих сил, факторов формирования карьеры персонала не востребованы управленческой наукой и практикой.

Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. и Э. Ное и др. Многие достижения в этой сфере также не востребованы управленческой наукой и практикой.

Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова, В.Ю. Иванова, JI.A. Кардаш, С.В. Офицерова, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Са-ломатина, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др. Однако в их работах они рассмотрены фрагментарно и не представлены в виде целостной системы.

При этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты управления карьерой персонала в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региона.

Достижение поставленной цели связано с последовательным решением следующих основных задач:

Определить теоретические аспекты совершенствования системы управления карьерой персонала;

Проанализировать опыт управления развитием персонала отечественных и зарубежных организаций, исследовать карьеру как объект управления;

Обосновать основные положения системы методов управления карьерой персонала, применяемых отечественными организациями;

Разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региона в современных условиях.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования явились процессы совершенствования системы управления карьерой персонала региональных субъектов хозяйствования. В качестве объекта исследования избраны организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Балкарской республике.

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике, нормативные правовые акты РФ и КБР.

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выполняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выполнялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Информационной базой исследования послужили данные социологических исследований автора, документальные источники, предоставленные отделами по работе с персоналом организаций, публикации в периодической печати. Использованы также ресурсы сети Internet.

Научная новизна. Наиболее существенные результаты, полученные в процессе проведенного исследования, состоят в следующем:

Предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу выявления карьерного потенциала;

Усовершенствована система рангового продвижения, сформулирована концепция управления избытком персонала с высоким карьерным потенциалом, проведена классификация карьерного пространства общества в зависимости от его жесткости;

Разработана модель оптимального соотношения источников привлечения персонала в организации, раскрыты преимущества и недостатки ротации персонала, проведена ее классификация, выявлены факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека в должности;

Систематизированы принципы управления карьерой персонала;

Разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию вертикального продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без должности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования. Теоретические и практические выводы, полученные в диссертации, могут быть использованы руководителями всех уровней и сотрудниками отделов по управлению персоналом (ОУП) организаций в целях формирования и совершенствования системы управления карьерой персонала.

Практическая значимость исследования обусловлена его направленностью на углубление теоретических и практических разработок для осуществления комплекса мер по совершенствованию системы управления карьерой персонала.

Результаты диссертационного исследования могут быть, также, использованы в научно-исследовательской работе и в учебном процессе при чтении спецкурсов по "Управлению персоналом", "Психологии управления", "Персональному менеджменту" и т.д.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя. Разработанные автором предложения и рекомендации одобрены и приняты к внедрению Министерством пищевой и перерабатывающей промышленности КБР (№662) и ООО "Концерн-ЗЭТ".

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, выводов и предложений, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 172 страницы и включает 16 таблиц и 25 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Хапов, Анзор Борисович

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

При выполнении диссертационной работы по исследованию процессов совершенствования системы управления карьерой персонала организаций, в качестве которых избраны организации Кабардино-Балкарской республики, удалось решить научно-практическую проблему, имеющую существенное значение для преобразования управления в условиях развития рыночных отношений.

В результате проведенных исследований сделаны теоретические и практические выводы.

Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. Отечественными и зарубежными учеными разработано большое число моделей карьеры, изучены ее мотивационные аспекты и др. Однако в России этот богатый опыт пока еще в должной мере не применяется. Это связано, прежде всего, с тем, что в годы существования СССР научные исследования в области карьеры не проводились, был негласный запрет на их проведение. Планированием карьеры людей занимались партийные органы без использования, каких либо научно обоснованных методов. Первым и главным требованием карьерного роста выступала коммунистическая убежденность. Переход к рыночным отношениям показал неприемлемость такого подхода.

Опыт развитых западных стран весьма поучителен. Американская, японская и европейская модели управления карьерой представляют собой противоположные друг другу системы, со своими преимуществами и недостатками, но в чистом виде они неприемлемы для российской экономики и нуждаются в адаптации.

Сегодня в большинстве российских организаций продолжает действовать старая система, при которой решения о том, кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством без применения специально разработанных, научно обоснованных методов. Исключение составляют только сверхкрупные компании такие как РАО "ЕЭС", ОАО "ГАЗ" и др., где достигнут определенный успех.

В организациях КБР ситуация аналогичная. В частности, в одной из самых перспективных организаций республики - ООО "Концерн ЗЭТ" управлением карьерой практически не занимаются. Подбор персонала осуществляется не на конкурсной основе, планированием индивидуального профессионального развития руководителей и планированием индивидуальных должностных перемещений занимается высшее руководство без использования специально разработанных методов. Преобладающий метод отбора кандидатов на замещение руководящих должностей - единоличное назначение руководителем. Следствием этого являются относительно высокие показатели текучести персонала, низкие показатели удовлетворенности трудом и карьерой и др.

В целях изменения сложившейся ситуации и совершенствования системы управления карьерой персонала автором сделаны следующие предложения по исследуемой проблеме:

В организациях должна проводиться оценка персонала на предмет его карьерного потенциала, а не только знаний и работы. Необходимо вести учет работников, имеющих высокий потенциал к развитию. Таких нужно готовить к руководящим должностям путем повышения квалификации, ротаций, стажировок и т.п. Оценку карьерного потенциала следует производить путем применения совокупности методов. Этим должны заниматься работники отдела по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями всех уровней.

С целью совершенствования системы управления карьерой персонала предлагается система карьерных оценок, включающая коэффициенты перспективности, дисциплинированности, профессионализма и полезности, которые характеризуют все черты работника, дают полную информацию о его деятельности и позволяют принимать необходимые карьерные решения. Вся эта система должна получить закрепление в локальном нормативном акте;

В целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не должны привязываться к должностям, число ступеней должно соответствовать величине организации, каждая новая ступень должна давать значительные преимущества по сравнению с предыдущей;

Карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности подыскать ему работу в другой организации с тем, чтобы формировались нужные "связи". При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства общества, можно выделить три сферы: производственную, непроизводственную и творческую;

Ротация, выступающая одним из элементов внутреннего найма является, несомненно, положительным явлением, но всех переместить невозможно ввиду ее дороговизны и падения производительности. Возможность применять ее в России, в такой же интенсивности как в Японии, отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Ротация имеет как положительные так и отрицательные черты, положительных, несомненно, больше, она имеет много разновидностей. Ротация должна применяться в каждой организации, к каждому работнику, на каждой должности индивидуально. Это связано с тем, что в каждом случае имеется свой оптимальный период для занятия должности одним человеком, который зависит от множества факторов;

Управление карьерой персонала строится на определенных принципах. Основными из них являются принцип перспективности, производительности, приоритета внутренних работников перед внешними при продвижении, возможности обжалования карьерных решений, правовой, временной и др.;

Основными направлениями совершенствования действующей ситуации в ООО "Концерн ЗЭТ" являются организация системы карьерных оценок, система рангового продвижения, планомерная ротация персонала. Обеспечение конкурсного отбора персонала на основании исключительно деловых качеств - это первое и главное условие функционирования системы управления карьерой персонала. Результаты карьерных оценок являются критериями при присвоении разряда и вертикальном продвижении. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Система вертикального продвижения подразумевает применение четырех коэффициентов с применением методики отслеживания карьерного потенциала. Ротации должны затрагивать все уровни, начиная с рабочих, заканчивая высшим уровнем управления. Все эти мероприятия подразумевают повышение статуса кадрового подразделения организации. Все карьерные решения будут разрабатываться именно им, следовательно, это будет самая влиятельная структура.

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Хапов, Анзор Борисович, Нальчик

1. Нормативные источники

2. ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" от 27.05.2003 г. №58-ФЗ // СЗ РФ, 02.06.2003, №22, Ст. 2063.

3. ФЗ "О службе в таможенных органах Российской Федерации" от 21.07.1997 №114-ФЗ (ред. от 30.06.2003) // СЗ РФ, 28.07.1997, №30, Ст. 3586; 14.08.2000, №33, Ст. 3348; 08.07.2002, №27, Ст. 2620; 07.07.2003, №27. 2700.

4. Закон РФ "О налоговых органах Российской Федерации" от 21 марта 1991 года №943-1 (ред. от 22.05.2003 N 54-ФЗ) // Ведомости СНД РСФСР и ВС РСФСР, 1991, №15, ст. 492; СЗ РФ, 1996, №25, ст. 2958; 2003, №47, ст. 5341.

5. Активность человека в системах управления: Тем. Сб. науч. Тр. М.: МИУ им. С. Орджоникидзе, 1990. - 151с.

6. Амелин Р.Д. Методы стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия: Автореф. дис. . к.э.н. СПб., 2001. - 22с.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом // Служба кадров. -1999. №5.-С. 58-61.

8. Балабанов В. Выход из тупика // Служба кадров. 1998. - №3. - С. 11-14.

9. Безделов Д.А. Организационно-управленческий механизм планирования карьеры персонала: Дис. . к.э.н. М.: Российская Экономическая Академия им. Г.В. Плеханова, 1997.

10. П.Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. Мн.: Вышейшая школа, 2001.-302с.

11. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала 2000. Книга 7. Мн.: БГЭУ, 1998.-288с.

12. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, 2002. -352с.

13. Васильев И.Г. Карьера как фактор профессионального развития государственных служащих: Дис. . к.социол.н. -М., 1999. 139с.

14. Васин С.М. Совершенствование процессов управления человеческими ресурсами (на примере предприятий отрасли "Машиностроение и металлообработка" г. Пензы): Дис. . к.э.н. Пенза, 2001.

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 1998. - 496с.

16. Волгин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 1992. - 256с.

17. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно использовать // Человек и труд. 1997. - №6. - С.25-27.

18. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. -320с.

19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, Т.2. М.: МНИИПУ, 1997. - 736с.

20. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: "Дело ЛТД", 1993. - 208с.

21. Грачев М.В. Управление трудом: Теория и практика капиталистического хозяйствования. -М.: Наука, 1990. 135с.

22. Гучинская О.Ф. Разработка методического подхода к организации карьеры персонала фирмы: Дис. . к.техн.н. Кострома, 1999.

23. Дать оценку и уволить // Служба кадров. 2002. - №1. - С.45-48.

24. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997. -432с.

25. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.: Технол. Шк. Бизнеса, 1992.-192с.

26. Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир-Пресс, 2003. 288с.

27. Дятлов В.А. Управление персоналом в крупной производственно- хозяйственной системе (на примере ОАО "Газпром"): Дис. . д.э.н. -М.: Гос. Унив. Нефти и газа им. И.М. Губкина, 2001. 280с.

28. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ПРИОР, 1998. - 512с.

29. Дятлов В.А., Травин В.В. Профессиональный рост планирование карьеры // Управление персоналом. 1999. - №3. - С.14-18.

30. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624с.

31. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№Ю.-С.59-64.

32. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№11. - С.35-42.

33. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме: Учебник. М.: РМАТ, 1997. - 240с.

34. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5. - С.49.

35. Иванов В.Ю. Формирование системы управления деловой карьерой менеджера в организации (организационно-методический аспект): Дис. . к.э.н. -М., 1999,- 150с.

36. Иванцевич Д., Лобанов А.П. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. - С.224-225.

37. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-327с.

38. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988. -144с.

39. Кардаш JT.A. Социально-ориентированная система управления карьерой руководителей в крупной финансовой компании: Дис. . к.социол.н. СПб., 2000.- 120с.

40. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. -М.: Экономика, 1991.-239с.

41. Карьера: шаг за шагом // Служба кадров. 1998. - №6. - С. 15-19.

42. Кей Э. Среднее звено управления может ли оно работать лучше? // "Кроссворды" для руководителя / Сост. И.В. Липсиц. - М.: Дело, 1992. - С.50-54.

43. Клочков B.C. Построение модели эффективного формирования и профессионального роста производственного персонала: Автореф. Дисс. . к.э.н. -СПб.: СПб. ГУЭиФ, 2002.

44. Колесник В.И. Деловая оценка управленческого персонала при отборе в кадровый резерв (на примере машиностроительных предприятий): Дис. . к.э.н.-М., 1997. 159с.

45. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 1999. - №1. -С.37-42.

46. Кошкин Л.И. Менеджмент на промышленном предприятии: Учеб. пособие / Л.И. Кошкин, А.Е. Хачатуров, И.С. Булатов. М., 2000. С. 156.

47. Круглов Д.С. Карьера стратегического руководителя: Дис. . к.социол.н. -Саратов, 2000.- 155с.

48. Кулапов М.Н. Организационно-управленческий механизм кадровой политики предприятий: Дис. . д.э.н.-М., 1994.

49. Лебедева И. Особенности управления трудом на мелких и средних предприятиях Японии // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №6. -С.101-105.

50. Лигидов P.M. Мотивационная политика в управлении организацией на современном этапе: Дис. . к.э.н. Нальчик: КБГУ, 2000. - 158с.

51. Лолер Д. Коэффициент интеллекта, наследственность и расизм / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. - 253с.

52. Лукьяшко А.В. Жизненный цикл работника как объект управления (на примере крупного наукоемкого предприятия): Автореф. Дис. . к.э.н. М.: Государственный Университет Управления, 2000.

53. Лытов Б. Планируйте карьеру // Служба кадров. 2000. - №3. - С.77-80.

54. Макаров К.О. Планирование карьеры управленческого персонала как метод развития экономической корпорации: методология социологического анализа: Дис. . к.социол.н. М., 2000. - 190с.

55. Макмиллан Ч. Японская промышленная система / Пер. с англ. / Общ. Ред. О.С. Виханского. М.: Прогресс, 1988. - 400с.

56. Маркелова Л.К. Формирование системы кадроваго планирования на предприятии (организационный аспект): Дис. . к.э.н. -М., 2001.

57. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.-М.: Инфра.-М, 1998.-312 с.

58. Матрусова Т. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. №5. - 1994. - С.69.

59. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства (социально- экономический аспект). М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 1993.

60. Менеджмент организаций: учебное пособие / Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1997. -429 с.

61. Мерсер Д. ИБМ: Управление самой преуспевающей корпорацией мира / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1991.

62. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: "Дело ЛТД", 1994. 702с.

63. Михайлов В. "Газпром" учит// Служба кадров. 1998. - №1. - С.59-60.

64. Могилёвкин Е.А. Личностные факторы профессиональной карьеры государственных служащих: Дис. . к.психол.н. -М., 1998. 146с.

65. Молл Е.Г. Менеджмент-организационное поведение: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. 154 с.

66. Молл Е.Г. Психология управленческой карьеры: Дис. . д. психол.н. -СПб., 1994.-463с.

67. Молл Е.Г. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №6. - С.117-119.

68. Монден Я. "Тоёта": Методы эффективного управления / Сокр. Пер. с англ. / Науч. Ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. М.: Экономика, 1989. - 228с.

69. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. 1992. - №1.

70. Ницше Ф. Воля к власти: опыт переоценки всех ценностей / Т.9. полн. Собр. соч. М.: "REFL - book", 1994. - 352с.

71. Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах (региональный аспект): Авто-реф. Дис. . д.э.н. СПб., 2002. - 34с.

72. Новиков С.В. Профессиональная специализация как основа карьеры государственных служащих. Дис.к.э.н., М., 1999, С.70.

73. Омельянюк О.Ю. Билл Гейтс карьера менеджера // Управление персоналом. - 1998. - №9. - С.25-29.

74. Опыт подготовки персонала за рубежом // Библиотека журнала "Кадры". -1993. -№14.-50с.

75. Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. Пер. с англ. М.: Экономика, 1984. - 184с.

76. Офицеров С.В. Аналитические модели служебной карьеры и технология ее регулирования: Дис. . к.социол.н. Белгород, 2000. - 173с.

77. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: (сборник) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989.-446с.

78. Питер JI. Д. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 320с.

79. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1986.

80. Политология: учебное пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. 2-е изд. перераб. и доп. - М. 2000. - 476с.

81. Поляков В.А. Технология карьеры: практическое руководство. М.: Дело ЛТД, 1995.- 128с.

82. Потемкин В.К., Балкизов М.Х. Социальное партнерство в экономической системе рыночного типа. Нальчик: Эльбрус, 1993. - 264с.

83. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. -М.: Наука, 1989.-207с.

84. Райт Д.П. "Дженерал Моторс" в истинном смысле / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.-384с.

85. Рачек С.В. Методологические основы эффективного использования трудового потенциала предприятия в современных условиях: Дис. . д.э.н. М., 2001.-344с.

86. Роджерс Ф.Д. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек фирма - маркетинг / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. - 280с.

87. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М.: РАГС, 1997. - 95с.

88. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.: ИНФРА - М, 1996. - 352с.

89. Сайбель С.Л. Карьера на предприятии: условия, возможности и перспективы на примере ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. -№10. - С.37-42.

90. Сайбель С.Л. Социально-психологические аспекты управления карьерой персонала ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. - №4. -С.52-53.

91. Система работы с кадрами / Отв. ред. В.А. Шаховой. М.: Мысль, 1984. -С.77.

92. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В. Охотского. М.: Экономика, 1998. -304с.

93. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос., М.: Инфра-М., 2001. 408 с.

94. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: А/О Бизнес школа "Интел- Синтез", 1995. - 240с.

95. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: Дело. 1992. - 154с.

96. Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных предприятий. -СПб., 1916.-С.28.

97. Технологический прогресс и персонал предприятия // Служба кадров. -2000. -№6.-С.11.

98. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2000. - 272 с.

99. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1996.-336с.

100. Уотермен Р. Фактор обновления / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1998. - 368с.

101. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: Норма - М, 1998. -446с.

102. Управление персоналом // Служба кадров. 1999. - №5. - С. 59.

103. Управление персоналом организации: Учебник для вузов/ Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра- М? 1997. - 512 с.

104. Уткин Э.А., Кочетова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -М. 1996.

105. Федькин А. Карьерный рост можно рассчитать // Служба кадров. 2002. -№1.- С. 100-105.

106. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. - 168с.

107. Фрейд 3. Психология бессознательного: Сб. произведений / Сост., науч. Ред., авт. Вступ. Ст. М.Г. Ярошевский. М.: Просвещение, 1990. - 448с.

108. Харингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 1990.-С.166-167.

109. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1987. -366с.

110. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат. Санктпетербургское отделение, 1997. - 568с.

111. Шаик Дж.В. Как подготовить менеджера XXI века // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №1. - С.21-25.

112. Шанс, который может не повториться: по мат. Журнала "Manager" // Персонал: научно-практический журнал. 1998. - №1. - С.101-104.

113. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М.: Мысль, 1985, С.ЗЗ.

114. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех: Психология бизнеса / Пер. с нем. М.: Прогресс, 1993. - 239с.

115. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Интел - Синтез, 1997. - 336с.

117. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 384с.

118. Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943, no. 50. P.370-396.

119. Andrall E. Pierson. Sales Power Through Planned Careers // Harvard Business Review, 1966, vol. 44 (January- February). PP. 105-116.

120. Ann Roe and R. Buruch. Occupational Changes in Adult Years // Personnel Administration, 1967, vol. 30. PP. 26-32.

121. Armstrong M. Handbook of Personnel management practice. 1988. P.533-536.

122. Atkinson J.W. Motivational determinants of risk- taken behavior // Journal of Applied Psychology, 1957, vol. 64. P. 359-372.

123. Bandura A. Social cognitive theory // R. Vasta (Ed.) Annals of child development, 1989, vol. 6. -P. 1-60.

124. Canadien Human Resourse Management, 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. Managing human resources. 1986. P.325.

126. David E. Berlow and D.T. Hall. Socialization of Managers // Administrative Science Quaterly, 1966, vol. 11.- PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. How managers view promotions. Advanced management J., / S.A.M., N.Y., 1977, vol. 42, №3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe -Institut Munchen, 1989. - 202s.

129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI - Verlag, 1987. S.34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, neubearb. Und erg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Japanese Employment System and Japanese Social Structure. Asian Pacific Community. 1982, №15.

132. Labour-Management Communication at the Workshop Level. Tokyo, 1983. -P.l 2.

133. London M. Toward a theory of career motivation // Academy of Management Review, 1993, vol. 8. P.620-630.

135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. An investigation of the corellates of career motivation // Journal of Vocational Behaviour, 1990, vol. 37, №3. P.340-3 56.

136. William F. Glueck. "Career Management of Managerial, Professional and Technical Personnel", in Perspectives on Personnel / Human Resourse Management, ed. H.G. Heneman and D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), P.156.

137. Кабардино-Балкарский государственный университет им. Х.М. Бербекова

138. Уважаемый участник исследования!

139. Просим Вас принять участие в исследовании проблем управления карьерой персонала. Ваши ответы, объективные и полные, во многом помогут решить поставленные научные и практические задачи.

140. Укажите, пожалуйста, степень Вашей удовлетворенности работой в организации:

141. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

143. Важно Не очень важно Не важно1. Возраст 01 02 031. Стаж работы 04 05 061. Опыт руководства 07 08 09

144. Уровень образования 10 11 12

145. Порядочность человека 13 14 15

146. Умение ладить с коллегами 16 17 18

147. Умение нравиться руководителю 19 20 21

148. Протекция вышестоящего руководства 22 23 24

149. Состоите ли Вы в резерве на выдвижение?01.да;02 нет;03 не знаю;04 в нашей организации нет резерва на выдвижение;

150. Какова степень Вашей удовлетворенности карьерой на сегодняшний день?

151. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

152. Сколько должностей Вы освоили за время Вашей работы?

153. В данной организации В течение всего трудового стажа1. Управленческих должностей

154. Должностей специалиста (рабочего)

155. Хотели бы Вы подняться на более высокую должностную ступень?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

156. Если "да", то хотели бы это сделать чтобы:01 реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;02 обрести более сильное влияние;03 получить более высокооплачиваемую должность;04 обеспечить разнообразие в работе;05 другой ответ (напишите).

157. Есть ли у Вас план карьеры?01 да, на ближайшие 3 года; 02 - да, на 5 лет;03 да, на 10 и более лет; 04 - затрудняюсь ответить.

158. Знаете ли Вы, какова Ваша следующая должность?01 знаю точно; 02 - предполагаю, но не уверен;03 не задумывался; 04 - затрудняюсь ответить.

159. Какие ассоциации вызывают у Вас термины "служебная карьера", "служебное продвижение"?01 негативные; 02 - нейтральные;03 положительные; 04 - затрудняюсь ответить;05 иной ответ (напишите).

160. Больше ли сейчас возможностей для служебного продвижения работников по сравнению с условиями советского периода?01 больше; 02 - меньше;03 особо не изменились; 04 - затрудняюсь ответить.

161. Ответьте, пожалуйста, на вопросы, связанные с политикой Вашей организации в области развития, оценки и продвижения персонала.

162. Сколько времени, по Вашему, необходимо для полноценного приема-передачи должности?

163. Должность руководителя 01-не менее 1 мес. 02 1-3 мес. 03 - более 3 мес. 04 - затрудняюсь ответить 05 - иной ответ (напишите)

164. Должность специалиста (рабочего) 06-не менее 1 мес. 07 1-3 мес. 08 - более 3 мес. 09 - затрудняюсь ответить 10 - иной ответ (напишите)

165. Сколько, по Вашему, необходимо времени, чтобы стать "своим" в новой организации?01 1-3 месяца;02 3-6 месяцев;03 6-12 месяцев;04 затрудняюсь ответить;05 другой ответ (напишите).

166. Сколько по Вашему необходимо времени, чтобы адаптироваться к условиям работы в новой должности?

167. На руководящей должности На должности специалиста (рабочего)1. К человеческому окружению

168. К профессиональным требованиям

169. Теперь попробуйте дать самооценку своей карьере

170. Хотели бы Вы работать по другой специальности?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

171. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста службы Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "вершине"; 04 - на нисходящей;05 иной ответ (напишите).

172. На какой, примерно, стадии процесса карьерного роста Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "пике" карьеры; 04 - на нисходящей;05 затрудняюсь ответить;06 иной ответ (напишите).

173. В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе

174. Каков Ваш стаж работы в качестве специалиста (рабочего)?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей должности 16 17 18 19 20

175. Каков стаж Вашей работы в качестве руководителя?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей должности 16 17 18 19 20

176. Каков Ваш пол, возраст, образование, профессия, должностной ранг?

177. Пол: 01-муж. 02-жен. Возраст:.лет (напишите)

178. Образование: 01-среднее; 02 среднее специальное;03 высшее;04 иной ответ (напишите) .1. Профессия:.

179. Должностной ранг: 01 специалист (рабочий);02 руководитель нижнего звена;03 руководитель среднего звена;04 руководитель высшего звена;05 другой ответ (напишите).

180. Благодарим Вас за участие в исследовании!

181. Положение "О карьере работников Концерна "ЗЭТ" (авторская разработка)1. Глава 1. Общие положения1. Статья 1. Общие положения

182. Настоящее Положение регулирует отношения по организации вертикальной и горизонтальной карьеры работников Концерна "ЗЭТ" и является элементом культуры (философии) Концерна.

183. Настоящее Положение не может противоречить нормам Трудового кодекса Российской Федерации, иным законам, коллективному договору и другим нормативным актам, регулирующим трудовые отношения.

184. Статья 2. Основные понятия

185. СКО система карьерных оценок, являющаяся элементом вертикальной и горизонтальной карьеры.

186. Карьера совокупность должностей, которые прошел работник (фактическая) за время работы или пройдет (плановая) в будущем.

187. Карьерограмма план карьеры, составленный работником, в котором указываются должности, которые он намеревается освоить в будущем, сроки и мероприятия по профессиональному развитию.

188. Новобранцы лица впервые принятые на работу после окончания учебного заведения, не обладающие стажем работы ни в одной области.

189. Пожизненная занятость система, при которой определенной доле работников (в основном универсалам) предоставляется гарантия занятости в пределах организации в течение всей трудовой жизни.

190. Рокировка ротация двух работников между собой.

191. Ротация перемещение работника с одного рабочего места на другое в том же иерархическом уровне, производимое одним работодателем.

192. Руководители высшего звена управления Генеральный директор Концерна "ЗЭТ", Генеральный директор Чернореченского пищекомбината "ЗЭТ" и их заместители.

193. Руководители среднего звена управления начальники цехов ЧПК "ЗЭТ" (для Маслозавода - его директор и заместитель), директора ЗАО "Агро", ЗАО "КЧЗ", ЗАО "Эрпак" и др. и их заместители.

194. Руководители нижнего звена управления мастера смен, участков, отделений (на Маслозаводе - мастера цехов).

195. Универсалы работники, освоившие в порядке ротации несколько разнородных должностей (не менее 5), владеющие разносторонней информацией о своем подразделении.

196. Статья 3. Принципы управления карьерой

197. Статья 4. Подбор персонала

198. Основными методами оценки при подборе персонала являются тестирование, собеседование, метод экспертных оценок, изучение документальной информации.

199. Статья 6. Построение карьерограмм

200. Глава 3. Система карьерных оценок

201. Статья 7. Организация карьерных оценок

202. Результаты КО и принятые по ним карьерные решения могут быть обжалованы в высшем руководстве.

203. Статья 8. Коэффициент профессионализма

204. Полномочия по разработке материалов для оценки Кпр0ф возлагаются на руководителей нижнего и среднего уровней по своим подразделениям в соответствии с требованиями, установленными отделом по управлению персоналом (далее ОУП).

205. Работникам должна быть обеспечена возможность ознакомления с подробной программой оценки Кпроф не позднее, чем за один месяц до начала ее проведения.

206. Статья 9. Коэффициент перспективности

207. Статья 10. Коэффициент дисциплинированности

208. Статья 11. Коэффициент полезности

209. Уровень оплаты труда регулируется отделом по управлению персоналом.

210. Глава 5. Вертикальная карьера

211. Статья 14. Вертикальная карьера персонала

212. Работников, обладающих высоким карьерным потенциалом, заносят в список-резерв. Их готовят к руководству путем повышения квалификации, ротаций и т.п.

213. Для занятия руководящей должности работник должен обладать высокими показателями по КО и удовлетворять требованиям, предъявляемым к претендентам на руководящие должности (приложение 6).

214. Работник, не обладающий необходимым карьерным потенциалом и не удовлетворяющий другим требованиям, не может быть повышен в должности.

215. В целях выявления карьерного потенциала работников руководители всех уровней регулярно, в порядке проведения КО, представляют в ОУП отчеты по карьере в отношении своих подчиненных (приложение 7).

216. Решения о вертикальном продвижении принимаются отделом по управлению персоналом на основании результатов КО. Высшее руководство может вносить изменения и предложения в карьерные решения.

217. Статья 15. Карьера без должности руководителя

218. Работникам с высоким потенциалом к развитию может быть без смены должности, по совместительству поручено выполнение какого-либо проекта или задания на возмездной основе.

219. Глава 6. Ротации персонала1. Статья 16. Ротации

220. Координация и контроль за осуществлением ротаций возлагается на отдел по управлению персоналом.

221. Статья 17. Принципы ротации

222. Новобранцы начинают трудовую деятельность с самой низкооплачиваемой, простой, неквалифицированной должности.

223. Руководители среднего звена управления, претендующие на должность руководителя высшего звена, должны пройти в порядке ротации не менее трех должностей руководителей среднего звена.

224. Положения пунктов 1-4 настоящей статьи распространяются на не менее чем 80% вакансий. На остальные 20% вакансий могут быть назначены лица из внешних источников, не являющиеся работниками Концерна, но обладающие опытом работы в данной области.

225. Ротации работников с высоким потенциалом к развитию могут производиться в более быстром темпе, не обязательно по близким областям. Ротации работников с невысоким потенциалом к развитию производятся по близким областям деятельности.

226. При составлении схем ротаций сложные и низкооплачиваемые должности распределяются между работниками справедливо. Ротации работников административного аппарата производятся с невысокой интенсивностью.

227. Ротируемым работникам повышается размер заработной платы в соответствии с присвоенным должностным рангом.

228. Статья 18. Условия ротации

229. Статья 19. Гарантии для работников-универсалов

230. Статья 20. Срок пребывания в должности

231. В этом случае общий предельный срок пребывания в одной должности неможет превышать 10 лет подряд.

232. Рабочие занимают должности в течение оптимального срока пребывания в них до тех пор, пока не исчерпают себя в должности.

233. В порядке быстрой ротации лиц, подготавливаемых к руководящим должностям, допускается пребывание в должности в течение 1 года либо более короткого срока.

234. Работники узких специальностей могут занимать должности неограниченный период времени без ротаций.

235. Статья 21. Организация системы управления карьерой персонала

236. Организация и внедрение системы управления карьерой возлагается на отдел по управлению персоналом при содействии руководства Концерна.

237. Глава 7. Заключительные положения

238. Статья 22. Обжалование карьерных решений

239. Работник, не согласный с решением, принятым его непосредственным руководителем по карьере, может обжаловать его вышестоящему руководителю, в отдел по управлению персоналом. Решение этих лиц может быть обжаловано в высшем руководстве.

240. Решения, принятые отделом по управлению персоналом, противоречащие нормам настоящего Положения, могут быть обжалованы в высшем руководстве Концерна. Жалоба должна быть основана на конкретных фактах, связанных с нарушениями.

241. К лицам, виновным в принятии неправильных карьерных решений, может быть применена санкция в виде ограничения в продвижении по службе.

242. Статья 23. Вступление в силу Положения

243. Настоящее Положение вступает в законную силу с 200г.

244. Изменения и дополнения в Положение могут быть внесены в порядке, в котором оно принято.

245. Карьерограмма работника Концерна "ЗЭТ"заполняется самим работником)п/пдата1. Ф.И.О. работника

246. Степень удовлетворенности карьерой на сегодняшний деньнизкая I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I высокая1. О 123456789 10

247. Хотели бы Вы подняться на более высокую должностную ступень?да □ нет □ затрудняюсь ответить

248. Если да, то хотели бы это сделать, чтобы:- реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;- обрести более сильное влияние;- получить более высокооплачиваемую должность;- обеспечить разнообразие в работе;- иной ответ

249. Что Вы предпринимаете для своего карьерного роста?- четко выполняю свои обязанности;- занимаюсь самообразованием;- стараюсь, чтобы мои действительные успехи были замечены начальством;- постоянно слежу за своим имиджем;- что-то еще (написать)

250. Хотели бы Вы сменить место работы по горизонтали?да □ нет1. Если "да", то зачем?- хочу получить новые знания, навыки;- я исчерпал себя в этой должности;- иной ответ:

251. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста Вы находитесь?- на начальной;- в середине;- на "вершине";- на нисходящей;- иной ответ:

252. Хотели бы Вы работать по другой специальности?да □ нет

253. План карьерного и профессионального развития работника и результаты, достигнутые по предыдущему планированию.

254. Срок Д ат а Вертикальная и горизонтальная карьера Профессиональное развитие Ранг Размер зарплаты

255. Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты

256. Предыдущие планы 1 год 2 года 3 года 4 года 5 лет 10 лет

257. Текущий план: 1 год 3 года 5 лет 10 лет1. Подпись работника

258. Параметры, включаемые в коэффициент перспективности (Кперс) работников Концерна "ЗЭТ"

259. Коэффициент рассчитывается по следующей формуле: Кперс= (HHP + ТКР /10 + ПК + ЭО) / 4

260. Параметры, составляющие коэффициент дисциплинированности (Кдис)работников Концерна "ЗЭТ"*

261. Параметр Его характеристика Баллы

262. Опоздания за все время работы в концерне нарастающим итогом за каждое опоздание в зависимости от времени опоздания 1-2

263. Прогулы за все время работы в концерне за каждый прогул в зависимости от тяжести нарушения 2-5

264. Хищения за все время работы в концерне за каждое хищение 5-10

265. Нарушение дисциплины за все время работы в концерне за каждое нарушение дисциплины 1-5

266. Конфликты Каждый конфликт за весь период работы в концерне 1-3

267. Брак по вине работника Каждый случай в течение всего стажа работы в Концерне 1-2незаконные забастовки -II- 3-5

268. Уход в другую организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

269. Принятие руководителем заведомо неверного карьерного решения 1-2

270. Коэффициент дисциплинированности рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

Введение 3

Глава 1.Теоретические аспекты деловой карьеры

1.1. Понятие и виды деловой карьеры 5

1.2. Этапы планирования и развития карьеры 7

1.3. Механизмы управления деловой карьеры 10

Глава 2. Особенности планирования и развития деловой карьеры

на примере ОАО «Ростелеком»

2.1. Краткая характеристика и история ОАО «Ростелеком» 15

2.2. Система профессионально-квалификационного развития персонала в ОАО «Ростелеком»…………………………………………………………… 17

2.3 . Анализ структуры и движения персонала в организации 24

2.4 . Мероприятия по совершенствованию управления деловой карьерой в ОАО «Ростелеком»………….....................................……………………….. .26

Заключение……………………………………………………………………… 23

Библиографический список 26

Приложения 30

Введение

Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Руководители ведущих фирм понимают ситуацию и сами руководят кадровой работой. Но такое положение не может быть долговечным. В любой организации должны присутствовать и осуществляться планирование и модели развития карьеры персонала и кадровой работы вообще. Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, развитием карьеры, подготовкой резерва руководителей. В крупных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые специалистами в этой области, имеющими большой опыт развития человеческих ресурсов.

Управление деловой карьерой как предмет исследования представляет особый интерес для менеджеров, потому что планирование и контроль деловой карьеры является одной из важнейших задач управления персоналом. Карьера – предмет заинтересованности любого работника, которые надеются на практическую помощь своих руководителей в решении этого вопроса. Менеджеры всех уровней должны проявлять особое внимание к прогнозированию использования персонала в будущем и заранее планировать подготовку кадров, с целью своевременного представления кандидатов на вакантные места.

Актуальность выбранной темы состоит в необходимости совершенствования процесса управления деловой карьерой в организации, что обусловлено ситуацией в отрасли, современным состоянием кадрового вопроса, проблемой рационального использования кадрового потенциала, а значит – новыми требованиями, которые организации выдвигают к своим сотрудникам и которым необходимо соответствовать.

Цель данной курсовой работы – исследовать управление деловой карьеры в ОАО «Ростелеком».

В соответствии с целью определены следующие основные задачи:

1. Раскрыть понятие и сущность деловой карьеры, определить её виды, этапы и механизмы управления;

2. Дать общую характеристику ОАО «Ростелеком»;

3. Проанализировать персонал и деятельность службы управления персоналом Кировского филиала ОАО «Ростелеком»;

4. Рассмотреть основные особенности системы управления деловой карьеры Кировского филиала ОАО «Ростелеком»;

Объект исследования является деловая карьера персонала как элемент повышения эффективности управления предприятием ОАО «Ростелеком». Предмет исследования - процесс повышения эффективности управления предприятием на основе совершенствования управления деловой карьерой в ОАО «Ростелеком».

В процессе написания работы были использованы следующие методы исследования: анализ, индукция, дедукция, метод обобщения.

Источниками для написания курсовой работы являются: статьи из экономических журналов, статистические данные, интернет ресурсы по теме исследования.

1. Теоретические аспекты деловой карьеры

1. 1 Понятие и виды деловой карьеры

Шкатулла В.И даёт следующее определение деловой карьеры: «Деловая карьера – это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов».

С организационной точки зрения карьера рассматривается как совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности. Этот выбор исходит из открывающихся перед ним возможностей преодоления расхождения между реальным и желаемым должностным положением. Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными, целенаправленными, да и вообще оправданными.

Деловая карьера начинается с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом. Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанная позиция и поведение индивида, связанные с трудовым опытом и деятельность на протяжении рабочей жизни человека.

Карташова Л.В выделяет следующие виды деловой карьеры:

1) Карьера центростремительная (скрытая) - вид деловой карьеры, наименее очевидный для окружающих. Она доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих налаженные личные контакты с высшим эшелоном управления и обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации и иметь высокий социальный статус. Как правило, уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

2) Карьера горизонтальная - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной рабочей группы, программы и т. п.). К горизонтальной деловой карьере можно отнести расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения).

3) Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной деловой карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

4) Карьера внутриорганизационная - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно в стенах одной организации. Может быть специализированной и неспециализированной.

5) Карьера межорганизационная - вид деловой карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие профессиональных способностей, уход на пенсию последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Таким образом, мы рассмотрели понятие и виды деловой карьеры. Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом. Карьеру, траекторию своего движения, человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутриорганизационной и неорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

1.2 Этапы планирования и развития карьеры

Традиционный подход к описанию профессионального развития сотрудника в организации предполагает выделение этапов карьеры по критерию возраста, однако этап профессионального роста не всегда связан с возрастом. Важно разделять временной период развития личности и фазы развития профессионала. Современный подход к характеристике этапов карьеры позволяет выделить следующие периоды, которые можно рассматривать как фазы становления профессионала:

1. Исследование. Люди готовятся к вступлению в ряды наемных работников и делают акцент на приобретении требующихся для этого навыков.

2. Вступление в организацию. Индивидуум готов выбрать работу из имеющихся у него предложений. При принятии решения необходимо учитывать свои навыки и интересы.

3. Упрочение положения. Оно происходит, когда индивидуумы определяют предпочтительное для себя занятие и приобретают дополнительные навыки, чтобы иметь возможность далее продвигаться по службе.

4.Поддержание. На этой стадии происходит переоценка целей в середине карьеры. Индивидуумы анализируют свои таланты и определяют потребность овладеть новыми навыками, чтобы по-прежнему представлять интерес для рынка.

5.Расставание. На этой стадии акцент делается на подготовке к уходу из организации или выходу на пенсию.

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.

Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Таким образом, составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

1.3 Механизмы управления деловой карьеры

Румянцева З.П. даёт следующее определение управление деловой карьерой: «Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации». Такое управление позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного роста и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию и рассматривает организацию как место, где можно переждать некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. В качестве примера назовем некоторые цели карьеры:

Заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение;

Получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

Занимать должность, усиливающую возможности и развивающую их;

Иметь работу или должность, которая носит творческий характер;

Работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;

Иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы;

Иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение;

Иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.

Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняется сам человек, с ростом его квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный. Управление карьерой следует начинать при приеме на работу.

Партнерство предполагает сотрудничество трех сторон - работника, его руководителя и отдела человеческих ресурсов. Работник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры или, говоря языком современного управления, является владельцем этого процесса. Руководитель выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника. Его поддержка необходима для успешного развития карьеры, так как он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени и так далее. Отдел человеческих ресурсов играет роль профессионального консультанта и одновременно выполняет функцию общего управления процессом развития карьеры в организации.

Специалисты по человеческим ресурсам проводят обучение сотрудников организации основам планирования и развития карьеры, разъясняют принципы партнерства, ответственность и возможности участвующих в нем сторон. Обучение преследует две основные задачи:

1) сформировать заинтересованность сотрудников в развитии карьеры;

2) предоставить им инструменты для начала управления собственной карьерой.

Следующим этапом является разработка плана развития карьеры. Сотрудник должен определить собственные профессиональные интересы и методы их реализации, то есть должность (должности), которые он хотел бы занять. После этого ему нужно привести сопоставление собственных возможностей с требованиями к интересующим его должностям и определить, является ли данный план развития карьеры реалистичным и, если да, то продумать, что ему необходимо для реализации этого плана.

На данном этапе сотрудник нуждается в квалифицированной помощи со стороны отдела человеческих ресурсов, прежде всего для определения собственных возможностей и недостатков, а также методов развития, и собственного руководителя. Многие организации проводят специальное тестирование для определения сильных и слабых сторон своих сотрудников, результаты которого оказывают существенную помощь в планировании карьеры. Участие руководителя в процессе планирования карьеры позволяет не только провести определенную проверку на соответствие реальности карьерных ожиданий сотрудника, но и вовлечь руководителя в процесс развития карьеры данного сотрудника с самого начала, и тем самым заручиться его поддержкой.

Реализация плана развития карьеры зависит, прежде всего, от самого сотрудника. При этом надо иметь в виду весь набор средств, обеспечивающих успешную реализацию плана:

Успешную работу в занимаемой должности. Успешное выполнение должностных обязанностей является важнейшей предпосылкой продвижения;

Профессиональное и индивидуальное развитие. Сотрудник должен не только пользоваться всеми доступными средствами профессионального развития, но и демонстрировать вновь приобретенные навыки, знания и зрелость;

Эффективное партнерство с руководителем. Реализация плана развития карьеры в огромной степени зависит от руководителя, который формально и неформально оценивает работу сотрудника в занимаемой должности и его потенциал, является важнейшим каналом связи между сотрудником и руководством организации, принимающим решения о продвижении, располагает ресурсами, необходимыми для развития сотрудника;

Заметное положение в организации. Для успешного продвижения в организации необходимо, чтобы организация знала о существовании сотрудника, его достижениях и возможностях. Исключительно важным в данном случае является успешное партнерство с отделом человеческих ресурсов, положительное мнение которого о потенциале сотрудника является необходимым условием успешного развития карьеры.

Важнейшей составляющей процесса развития карьеры является оценка достигнутого прогресса. В этом процессе участвуют все три стороны - сотрудник, руководитель и отдел человеческих ресурсов. Оценка деятельности сотрудника осуществляется, прежде всего, с помощью аттестации. Именно на ее основе делаются выводы о целесообразности, сроках, направлениях продвижения работника, либо о нецелесообразности последнего. Помимо решения вопроса о продвижении сотрудника или сохранении его в прежней должности целью аттестации может быть вскрытие резервов повышения эффективности индивидуальной работы, определение величины вознаграждения, решение вопроса об объеме, путях и формах повышения квалификации и так далее. В связи с этим непосредственными объектами аттестации становятся: результаты работы сотрудника, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.

На практике существует два основных подхода к аттестации. В соответствии с одним ее смысл состоит в контроле за деятельностью работника и ее оценке, имеющей следствием поощрение, наказание, продвижение по службе. Другой подход делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

По итогам аттестации разрабатывается план мероприятий, и в соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может осуществлять кадровые перестановки.

Таким образом, главный смысл управления карьерой персонала состоит в том, чтобы все ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, а именно его способности к профессиональной деятельности, было эффективно использовано для достижения целей предприятия и удовлетворения интересов личности.

2. Особенности планирования и развития деловой карьеры на примере ОАО «Ростелеком»

2.1 Краткая характеристика и история ОАО «Ростелеком»

Дореволюционная Вятка - это глубокая провинция царской России, поэтому закономерно, что современные виды электросвязи появились у нас с опозданием на 10-20 лет по сравнению с Европой и крупными городами России. Телеграф появился в области в 1862 году, первые телефонные коммутаторы в Вятке – в 1885. В первой половине прошлого века высокими темпами развивалась радиофикация, телефонная связь, Вятка включилась в междугородную сеть страны. В послевоенные годы бурное развитие связи продолжалось: ручные телефонные станции заменялись современными автоматическими координатными станциями.

В рыночную экономику 90-х связь области вошла с массой нерешенных проблем, прежде всего в области электросвязи: низкая плотность телефонизации, незавершенность автоматизации сети и систем коммутации, существенное отставание возможностей предоставления услуг от спроса. Созданное в 1999 году АООТ «Кировэлектросвязь» сумело в полном объеме реализовать преимущества рыночной экономики, мобилизовать финансовые ресурсы и энтузиазм связистов для технического перевооружения и развития связи. За 10 лет в разы возросла монтированная емкость АТС. Плотность телефонов на 100 жителей приблизилась к европейскому уровню, началось предоставление услуг передачи данных по сети Интернет. На развитии новых услуг позитивное влияние оказало вхождение в состав межрегиональной компании «ВолгаТелеком» в 2002 году.

1 апреля 2011 года завершилось создание национальной телекоммуникационной компании ОАО «Ростелеком» в результате присоединения к ней ОАО «ЦентрТелеком», ОАО «Сибирьтелеком», ОАО «Дальсвязь», ОАО «Уралсвязьинформ» ОАО «ВолгаТелеком», ОАО «Северо-Западный Телеком», ОАО «Южная телекоммуникационная компания» и ОАО «Дагсвязьинформ». Реорганизация обеспечит всем объединившимся компаниям выход на более высокий технологический уровень, позволит увеличить масштаб деятельности и объём предоставляемых услуг, за счёт синергии повысить эффективность работы.

Сегодня кировский филиал ОАО «Ростелеком» предоставляет жителям области все виды современных услуг электросвязи: высококачественную цифровую телефонию; доступ в Интернет, к электронной почте, электронную передачу данных и интеллектуальные сети связи, участвует в реализации таких проектов, как «Универсальная услуга связи», «Образование», «Педсовет», «Электронная Россия». Постоянное строительство новых волоконно-оптических линий связи на всей территории области позволяет оказывать услуги качественно и комплексно. Традиционно высокое качество и постоянно расширяющийся спектр услуг вызывают доверие, как рядовых абонентов, так и крупных корпораций, государственных структур.

«Ростелеком» является единственным исполнителем работ в части проектирования, создания и эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» в соответствии с Распоряжением Правительства Российской Федерации.

Уникальная инфраструктура компании - защищенные каналы связи и центры обработки данных - а также опыт по реализации крупных национальных проектов позволяют ей успешно решать эту задачу, как на федеральном, так и на региональном уровне.

В рамках государственно – частного партнерства по созданию «электронного правительства» «Ростелеком» выступает в роли долгосрочного инвестора.

Высокое качество и надежность услуг компании «Ростелеком» подтверждены сертификатами соответствия Системы «Связь-Качество» (Система добровольной сертификации услуг связи, средств связи и систем менеджмента качества организаций связи) и Системы качества «ИНТЕРЭКОМС».

Компания стремится активно расширять сотрудничество с субъектами Российской Федерации по организации перехода на предоставление государственных и муниципальных услуг в электронном виде. Сегодня уже более 70 субъектов РФ начали работу по созданию региональной инфраструктуры «электронного правительства» совместно с «Ростелекомом».

Как ведущий оператор связи Российской Федерации «Ростелеком» является постоянным членом Сектора стандартизации Международного союза электросвязи (ITU – T), входит в Совет операторов электросвязи Регионального содружества в области связи (РСС), участвует в ряде других международных организаций, в том числе в Тихоокеанском телекоммуникационном совете (РТС) и Международном комитете по защите кабелей (ICPC).

Основным акционером ОАО «Ростелеком» является государство, которое через ОАО «Связьинвест», Агентство по страхованию вкладов и Внешэкономбанк контролирует 53,2% обыкновенных акций компании.

Ценные бумаги ОАО «Ростелеком» торгуются на крупнейших российских биржах РТС и ММВБ (RTKM, RTKMP), а также в электронной системе внебиржевой торговли OTCQX (тикер: ROSYY) в США. Компания обладает международным кредитным рейтингом агентства Standard&Poor"s на уровне «BB+» с уровнем прогноза «Стабильный».

«Ростелеком» имеет статус единственного исполнителя по ряду мероприятий Федеральной целевой программы «Информационное общество (2011 – 2020 годы)», в том числе единственным исполнителем работ по эксплуатации инфраструктуры «электронного правительства» - единым национальным оператором инфраструктуры «электронного правительства».

Основным документом на основании, которого работает Общество, является Устав открытого Акционерного Общества «Ростелеком» (приложение). А также нормативные документы: правила оказания услуг местно, внутризоновой, междугородней и международной телефонной связи;инструкция о порядке устранения повреждений и учета заявлений, поступающих в бюро ремонта на местных телефонных сетях, которая утверждена 1 апреля 1994 года; кодекс корпоративного поведения.

Целью принятия Обществом настоящего Кодекса является формирование и внедрение в повседневную деятельность принципов и правил корпоративного поведения, способствующих успешному развитию компании, выражающемуся, прежде всего в долгосрочных перспективах развития Общества, росте его стоимости, соблюдении законных интересов и прав всех акционеров и формирования положительного имиджа компании среди акционеров, сотрудников, клиентов Общества и иных заинтересованных лиц.

Принципы и правила, содержащиеся в настоящем Кодексе, отвечают

международным стандартам передовой практики корпоративного поведения и представляют собой более высокий, по сравнению с действующим законодательством, уровень функционирования органов управления и контроля, деловой культуры и соблюдение высоких этических норм.

Положение о порядке проведения общего собрания акционеров.

Положение о Совете директоров

Положение о Комитете по кадрам и вознаграждениям Совета директоров

Положение о Ревизионной комиссии

Положение о системе внутреннего контроля

Положение об урегулировании корпоративных конфликтов

Общество прилагает усилия к максимально полному и скорейшему выявлению конфликтов, если они возникли или могут возникнуть в Обществе, и обеспечивает четкую координацию действий всех органов Общества по их разрешению. Общество стремится обеспечить выявление корпоративных конфликтов на самых ранних стадиях их развития и внимательное отношение к их разрешению со стороны Общества, его должностных лиц и работников.

Кодекс корпоративной этики

Кодекс создан с целью объединения усилий работников в достижении высокого качества профессиональной деятельности и выполнения Миссии Общества работниками. Кодекс устанавливает этические нормы поведения работников как внутри Общества, так и во внешней среде.

«ОАО Ростелеком - Волга» располагает не только магистральными сетями связи, но и сетью местной фиксированной телефонной связи емкостью 5,2 млн. телефонных номеров, из которых задействовано 4,9 млн. Число пользователей услуг широкополосного доступа в Интернет превышает 1 300 тысяч, количество абонентов кабельного и эфирно-кабельного телевидения – 280 тыс. домохозяйств. .

Таким образом, ОАО «Ростелеком – Волга», сегодня это: самая большая по географическому охвату телекоммуникационная сеть в 12 регионах Поволжья; крупнейший интернет – провайдер региона; самые современные телекоммуникационные технологии; эффективные решения, разработанные в интересах каждого клиента.

2.2. Система профессионально-квалификационного развития персонала в ОАО «Ростелеком»

В Кировском филиале ОАО «Ростелеком» ведется активная работа с персоналом по следующим направлениям:

1. Оценка персонала.

Для проведения оценки персонала применяется модель компетенций. На предприятии прописаны требования к знаниям, умениям, навыкам и личностно-деловым качествам, которыми должны обладать сотрудники при выполнении своих функциональных обязанностей: готовность к изменениям, ориентация на результат, эффективная коммуникация, лояльность и профессионализм.

На каждую должность разработаны требования к должности, на основании которых ежегодно проводится оценка персонала. По результатам оценки по каждому сотруднику выносится решение по обучению, дальнейшему развитию, могут быть вынесены рекомендации о зачислении сотрудников в кадровый резерв, либо повышении в должности. Оценка дает представление сотруднику об уровне актуального развития уровня компетенций, а также дает возможность планировать свое развитие в рамках компании.

2. Обучение персонала.

В Филиале действует система обучения и развития персонала, основанная на планировании и последующем целенаправленном обучении и развитии компетенций персонала. По итогам оценки персонала, а также на основании стратегических целей и производственной необходимости ежегодно составляется план обучения персонала.

Виды обучения, принятые в ОАО «Ростелеком»:

1). Корпоративное обучение - мероприятие по обучению и развитию персонала ОАО «Ростелеком», инициатором и организатором которого является ОАО «Связьинвест». Предполагает обучение руководителей и ключевых специалистов по единым программам для всех межрегиональных компаний.

2). Централизованное обучение - обучение, централизованное на уровне ОАО «Ростелеком», инициатором и организатором которого является Генеральная Дирекция. Предполагает обучение руководителей и работников по программам, отвечающим актуальным задачам общества в целом.

3). Региональное обучение работников аппарата управления и структурных подразделений, организованное на уровне филиала.

Одна из основных форм обучения персонала региональное обучение. В рамках регионального обучения проводятся курсы повышения квалификации работников, семинары, тренинги, деловые и ролевые игры. Обучение проводится с отрывом и без отрыва от производства. Для проведения обучения используются специально оснащенные необходимым оборудованием кабинеты, учебные мастерские, имеются компьютерный класс и класс охраны труда. По некоторым программам используется система дистанционного обучения.

3. Формирование и развитие Кадрового резерва.

Рассмотрение кандидатов для включения в кадровый резерв происходит на основании рекомендаций вышестоящего руководства и личного желания кандидата, а также на основании самовыдвижения работника. Кадровый резерв формируется и пересматривается ежегодно на целевые должности. В процессе формирования кадрового резерва производится оценка личностно-деловых и профессиональных качеств кандидатов. По результатам оценки происходит зачисление в кадровый резерв кандидатов. Для резервистов составляются индивидуальные планы развития. Выбор подхода в процессе развития резервиста зависит от уровня целевой должности. Кадровый резерв дает возможность планирования карьерного роста сотрудников филиала. Более подробную информацию можно получить в отделе по персоналу и развитию.

В кировском филиале ОАО «Ростелеком» одним из эффективных способов передачи профессионального опыта признается наставничество, грамотная организация которого снимает множество проблем, возникающих на этапе адаптации новых сотрудников. Данный метод позволяет достаточно быстро преодолеть разрыв между обучением персонала и применением полученных навыков в реальной работе на предприятии.

Таким образом, в достижения объективной оценки, развития и обучения персонала, должны быть заинтересованы все, как руководители, так и сотрудники, чтобы избежать конфликтов и противоречий и добиться результата.

2.3 Анализ структуры и движения персонала в организации

ОАО «Ростелеком» – крупнейшая организация телефонной связи. Система управления персоналом на предприятии основывается на организационной структуре самого Общества. Организационная структура Кировского филиала является линейно – функциональной [Приложение 1].

Коммерческое управление реализует маркетинговую стратегию предприятия, осуществляет заключение и сопровождение договоров с поставщиками, формирует и ведет нормативную базу по труду. Инженерное управление отвечает за работу станций гарантийного и послегарантийного обслуживания. Финансово – экономическое управление занимается финансовой отчетностью и предоставлением отчетов в соответствующие организации, а также контролирует финансовые потоки фирмы, и распределяет их в соответствии со стратегическим планом предприятия. Управление менеджмента проектов отвечает за научную обоснованность выбранной стратегии управления и экономического развития предприятия. Техническое управление на предприятии берет на себя функции технического контроля. Бухгалтерский отдел осуществляет контроль оформлением документов и законностью совершаемых операций, за правильным и экономным расходованием средств, осуществляет начисление и выплату заработной платы рабочим и служащим, хранение бухгалтерских документов, смет расходов, других документов, а также сдача их в архив в установленном порядке. Отдел по работе с персоналом берет на себя функции обеспечения предприятия ка