Виды контроля при принятии управленческого решения. Привет студент

Заключительным этапом разработки и реализации решения является контроль. Контроль -- это одна из основных функций управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей, поставленных организацией, обеспечения реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство opганизации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке.

Процесс контроля, с одной стороны,-- это процесс отслеживания хода выполнения принятых управленческих решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. С другой стороны, процесс контроля -- это процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов. Именно результаты контроля являются основанием для руководителей организации корректировать ранее принятые решения, если отклонения в ходе реализации ранее принятых решений значительны.

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Если принятое решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения; ориентирующая направлена на указание ориентиров, т.е. тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания; стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует на месте, не откладывая в долгий ящик. Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Авторский надзор -- это одна из функций контроля, в ходе которогоЛПР не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае педагогическую функцию.

Контролю свойственна и правоохранительная функция, так как руководитель должен стоять на позиции соблюдения и защиты существующих норм права.

В менеджменте контроль подразделяется на предварительный, текущий и заключительный.

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и реализации управленческих решений выделяют контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля -- установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

В организации может осуществляться непрерывный контроль за реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

установление норм деятельности,

сбор данных о фактических результатах;

сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;

разработка и реализация корректирующих действий.

Нормы функционирования устанавливаются в ходе составления плана. На этапе организации контроля выделяются точки наблюдения -- индикаторы отклонения поведения объекта контроля от нормы функционирования.

Эффективный контроль основан на прогнозировании результатов, должен быть ориентирован на перспективу, иначе может стать формальным и даже бесполезным Сбор данных о фактическом исполнении решений -- обеспечивающий этап контроля, наилучшая его форма -- использование современных технических средств снабжения определенной информацией. Сравнение и оценка фактических и ожидаемых результатов должны осуществляться на основе качественной информации Разработка корректирующих действий осуществляется на основе сигнальной информации. При этом вскрываются причины отклонений, предлагаются альтернативные варианты их преодоления.

Необходимость контроля выполнения и эффективности принимаемых решений. Основные виды и формы контроля. Система контроля решений и её основные элементы. Технические средства контроля. Характеристика конкретной системы контроля исполнения решений и её результативности.

Введение…………………………………………………………………………...4

Система контроля управленческих решений……………………………..6

1. Необходимость контроля выполнения и эффективности принимаемых решений………………………………………………………………....................6

   Система контроля решений и ее основные элементы …………………8

   1. Основные виды и формы контроля..………………………...………10

      Технические средства контроля…………...…………………………14

Характеристика конкретной системы контроля исполнения решений и ее результативности…………………………………………………………..…15

Заключение………………………………………….…………………….22

Список литературы……………………………….………………………23

ВВЕДЕНИЕ

Управленческие решения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджер владеет технологиями разработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно. Особенно не менее важное профессиональное качество менеджера – умение предвидеть. Тот, кто не умеет предвидеть, не может управлять. А одной из основных функций управления является контроль.

Внешняя и внутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывным изменениям, степень значимости которых различна. Контроль за состоянием внешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.

Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Только правильно оценив возможные потери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможных отрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.

Все вышесказанное подтверждает актуальность исследований системы контроля управленческих решений с целью повышения эффективности деятельности организации.

Целью данной работы является изучение понятия системы контроля решений и ее основные элементы, оказывающие влияние на эффективность принимаемых решений и на организацию в целом.

Объектом практического исследования является ООО «Кламас-Центр».

Задача контрольной работы осуществляется в следующем:

– Дать полную характеристику понятию системы контроля управленческих решений;

– Выявить причины необходимости контроля;

– Изучить методы и технические средства контроля.

1. СИСТЕМА КОНТРОЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 Необходимость контроля выполнения и эффективности принимаемых решений

Контроль - это своевременное и объективное отслеживание или мониторинг соблюдения параметров, заложенных в принятом управленческом решении и своевременное сообщение результатов лицу, принявшему решение.

Контроль - это одна из основных функций управления, представляющая собой обеспечение достижения целей, поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их корректировке .

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавливать стандарты, измерения фактически достигнутых результатов и их отклонения от установленных стандартов; с другой - отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и давать оценку достигнутым результатам в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководителей организации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходе реализации принятых ранее решений значительны.

Контроль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Неопределенность.

Основная причина необходимости контроля - неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будущего, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем.

Существуют следующие факторы неопределенности:

временной интервал между принятием и реализацией решения. Между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации принятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации, той или иной модели ситуации, которая всегда неполна;

персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения принятых решений и по этой причине, например, может быть неэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера, принимающего решения. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуации принятия решения.

Предупреждение возникновения кризисной ситуации .

Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска.

Поддержание успеха.

Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигнутые результаты с запланированными, руководство организации получает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, менеджер может быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

1.2 Система контроля решений и ее основные элементы

Хорошо отлаженная система контроля своевременно выявляет проблемы.

Это справедливо и для решений, содержащих элемент риска. Точно так же именно система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществлении ее деятельности.

Любая функция управления может эффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.

Функция контроля является всеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенного контролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.

Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий .

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы.

Только четкие количественные показатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными.

Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал , можно получить инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели, не имеющей четкого количественного выражения.

Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии.

Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации.

Отсутствие же возможности измерить результат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля.

Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля.

На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы. На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений.

Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей.

Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления контрольных мероприятий эффекта.

Третья cоcтавляющaя контроля - принятие необходимых корректирующих решений.

В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. Однако может случиться, что изменившаяся ситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм.

При установлении системы контроля целесообразно придерживаться таких принципов, как :

осмысленность и однозначное восприятие стандартов сотрудниками,

двустороннее общение с сотрудниками,

отсутствие чрезмерного контроля,Контроль контроль за замками; контроль доступа в здание гостиницы; контроль территории; система наблюдения с...), является руководителем. Решения , принимаемые руководителем в социальной системе , называются управленческими решениями . Часто в литературе...

• Управленческие решения их эффективность

  Реферат >> Менеджмент

  Именно результаты оценки эффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителей организации... уровнями управления. Системы контроля и бухгалтерского учета приспособлены в американских фирмах к решению управленческих задач, и...

Понятие контроля. Контроль - это одна из основных функций уп­равления, представляющая собой обеспечение достижения целей, по­ставленных организацией, реализации принятых управленческих ре­шений. При помощи контроля руководство организации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность в их коррек­тировке .

Осуществлять контроль - это значит, с одной стороны, устанавли­вать стандарты, измерять фактически достигнутые результаты и их от­клонения от установленных стандартов; с другой - отслеживать ход выполнения принятых управленческих решений и оценивать достиг­нутые результаты в ходе их выполнения.

Именно результаты контроля становятся основанием для руководи­телей организации реализации принятых ранее решений значительны.

Необходимость контроля корректировать принятые ранее решения, если от­клонения в ходе реализации управленческих решений. Конт­роль исполнения управленческих решений обусловлен множеством причин.

Неопределенность . Основная причина необходимости контроля -неопределенность, которая, будучи неотъемлемым элементом будуще­го, присуща любому управленческому решению, выполнение которого предполагается в будущем. Существуют следующие факторы неопреде­ленности:

Временной интервал между принятием и реализацией решения - между прогнозировавшимся развитием ситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуации при­нятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того ил и иного видения ситуации, той или иной мо­дели ситуации, которая всегда неполна;

Персонал организации. Исполнители принятых решений - люди, а не машины. Отклонения возможны в ходе выполнения приня­тых решений и по этой причине, например, может быть неэф­фективным взаимодействие работ между различными подразде­лениями внутри организации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец, исполнитель может забо­леть, его может переманить конкурент и т.д. Насколько удачна модель и эффективно принятое управленческое решение, зави­
сит от профессионализма менеджера, принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряет­ся как ход выполнения принятых организацией решений, так и соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся разви­тию ситуации принятия решения .

Предупреждение возникновения кризисной ситуации . Отсутствие надежной системы контроля и, как следствие, эффективной обратной связи может привести организацию к кризисной ситуации. Отсутствие эффективной обратной связи стало причиной краха многих крупных и мелких организаций.

Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффектив­ным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная система контроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы в действия организации. Хорошо отлаженная система контроля своевре­менно выявляет проблемы. Это справедливо и для решений, содержа­щих элемент риска.

Поддержание успеха . Система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые определились при осуществлении ее деятельности. Сопоставляя реально достигну­тые результаты с запланированными, руководство организации полу­чает возможность определить, где организация добилась успехов, а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направле­ния деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организа­ции и их причины, менеджер может быстро адаптировать организа цию к. динамичным требованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающим целям организации.

Виды контроля. Любая функция управления может эффективно дей­ствовать только при наличии эффективно действующей системы конт­роля. Контроль - это критически важная и сложная функция управле­ния, неприятная, однако, для работников предприятия.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учи­тывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть все­объемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключи­тельно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществ­лять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанно­стей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль - это фундаментальный элемент процесса управления . Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотива­цию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действи­тельно, фактически все они - неотъемлемая часть общей системы конт­роля в данной организации. Все виды контроля схожи, так как имеют одну и туже цель; способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они толь­ко временем осуществления (рис. 5.1.).

Рис. 5.1. Виды контроля

Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предва­рительным потому, что осуществляется до фактического начала работ. Некоторые наиболее важные виды контроля в организации могут быть замаскированы среди других функций управления. Так, например, хотя планирование и создание организационных структур редко относят к процедуре контроля, они как таковые позволяют осуществлять предва­рительный контроль над деятельностью организации.

Основное средство осуществления предварительного контроля -реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, их строгое со­блюдение - это способ убедиться, что работа выполняется в заданном направлении.

Если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль использует­ся в трех ключевых областях ;

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов дос­тигается в организациях за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того
чтобы убедиться, что принимаемые работники окажутся в состо­янии выполнить порученные им обязанности, необходимо уста­новить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекоменда­ции, представляемые нанимаемым. Существенно повысить ве­роятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления спра­ведливых размеров выплат и компенсаций, проведения психоло­гических тестов, а также при помощи многочисленных собеседо­ваний с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительны и контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, какие знания и навыки нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющим­ся у них, прежде чем приступать к фактическому исполнению
своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффек­тивно;

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осу­ществляется путем выработки стандартов минимально допусти­мых уровней качества и проведения физических проверок соот­ветствия поступающих материалов этим требованиям. Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в
выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля матери­альных ресурсов относится также обеспечение их запасов в орга­низации на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефи­цита (подробнее см. в главе, посвященной методам принятия управленческих решений);

Предварительный контроль в области финансовых ресурсов. Важ­нейшее средство предварительного контроля финансовых ресур­сов - бюджет (текущий финансовый план), который позволяет также осуществить функцию планирования. Бюджет - механизм предварительного контроля в том смысле, что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или органи­зации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно входе проведе­ния работ. Чаще всего его объект- подчиненные сотрудники, а сам он традиционно прерогатива их непосредственного начальника. Регуляр­ная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Если же позволить этим отклонениям развиться, они могут перерасти в серьезные трудно­сти для всей организации.

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выпол­нением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактичес­ких результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Обратная связь - это обмен данными о полученных результатах. Простейший пример обратной связи - сообщение начальника подчи­ненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить наличие непредвиденных проблем и скорректировать свою линию повеления так, чтобы избежать отклонения организации от наи­более эффективного пути к поставленным перед ней задачам. Все сис­темы с обратной связью характеризуются (32]:

Наличием цели;

Использованием внешних ресурсов;

Преобразованием внешних ресурсов для внутреннего использо­вания;

Отслеживанием значительных отклонений от намеченных целей;

Корректировкой этих отклонений для того, чтобы обеспечить до­стижение целей.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы дос­тичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с ситуационными факторами внутри организации. Внешние факторы - все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы куль­турных ценностей и многое другое.

Вполне допустимо рассматривать управление в основном как по­пытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как системы, обеспечивающей выходные характеристики па заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних отклоняющих факторов. Однако хорошее уп­равление далеко выходит за рамки простого стремления обеспечить статус-кво и адекватно реагировать на возникающие проблемы. Если организация не стремится адаптироваться и совершенствовать свою де­ятельность, изначально заняв активную позицию, она вряд ли останет­ся эффективной в долгосрочном плане.

Заключительный контроль - фактически пол ученные результаты сравнивают с требуемыми л ибо сразу по завершении контролируемой дея­тельности, либо по истечении определенного заранее периода време­ни. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции:

Дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагает­ся проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность оце­нить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

Способствует мотивации. Если руководство организации связы­вает мотилационные вознаграждения с достижением определен­ного уровня результативности, то, очевидно, фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

Управленческое решение - директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

При исследовании процесса принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение.

Итак, для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:

Разработка плана реализации решения,

Управление реализацией,

Контроль выполнения решения,

Оценка результатов реализации.

Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения: определение комплекса необходимых работ, определение необходимого объема ресурсов, определение числа исполнителей, распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения: проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решений, оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения: контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения, контроль за соблюдением сроков реализации, контроль за состоянием проблемной ситуации, внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации: периодическая оценка фактической эффективности решения, прогнозирование окончания срока эффективного действия решения, определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля — в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений.

Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.

Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.

Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов.

Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.

Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.

В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:
предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;
текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;
последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.

Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.