Крупные предприятия Запада, а с недавнего времени, и России всё чаще начинают использовать анкетирование сотрудников для того, чтобы узнать мнение о фирме не только внешней аудитории, но и внутренней. С помощью анкетирования можно определить, что думают работники компании об её деятельности, будущем, имидже. Также благодаря анкетированию есть возможность выяснить, довольны ли люди, работающие в организации зарплатой, социальным пакетом, отношением с руководством и коллективом.

Важным моментом исследования на основе анкетирования по управлению персоналом является такой – операторы должны уметь легко находить общий язык и устанавливать контакт с респондентами в процессе разговора.

В общем, цель анкетирования для сотрудников – это изучение системы управления персоналом, которая существует на предприятии и мнений работников.

Опрос среди сотрудников

Иногда невозможность полностью реализовать потенциал компании – это низкий уровень сопричастности и заинтересованности персонала. Опрос сотрудников – это довольно эффективный инструмент, благодаря которому можно выявить проблемы и устранить их, проведя необходимые изменения. Улучшив ситуацию, организация может повысить результаты деятельности организации и уровень эффективности работников. У подобных исследований есть смысл лишь тогда, когда есть обратная связь, полученная от работников, и когда она переходит в конкретные действия.

Опросы мнения людей, которые работают в учреждении, помогают выявить причины, которые препятствуют эффективной работе персонала и компании в целом, а потом устранить их.

Опросы удовлетворенности работников

Когда работники довольны своей работой, то и их трудовая производительность гораздо выше, количество прогулов меньше. Довольные и радостные сотрудники всегда готовы позаботиться о процветании и благоприятном развитии фирмы. А вот если они недовольны, то случайно, или намеренно могут нанести вред организации.

Отличный метод получения хорошей обратной связи от персонала – анкетирование сотрудников на удовлетворенность. Оно хорошо тем, что предоставляет анонимность, достаточно времени на раздумья относительно обговариваемых тем. Также метод является не таким уж дорогостоящим и трудоемким, особенно если анкетирование происходит в онлайн режиме.

Анкетирование – это самый удобный и самый быстрый способ получения обратной связи.

Вот возможный примерный список тем, которые могут входить в анкеты:

1. Биографическая информация (возраст, пол, образование, семейное положение). Данные в этом блоке позволяют точнее дать анализ ответов в последующих разделах (целевых).
2. Возможность смены рабочего места в ближайшее время и причины, из-за которых это может произойти. С помощью этого раздела выясняется, где именно в работе с персоналом имеются слабые стороны и слабые места.
3. Оценивание текущей работы. В этом блоке выясняется удовлетворенность работников по таким основным параметрам, как отношения с руководством, оплата, заинтересованность в работе и т.д.

Этот раздел вопросов основной, поэтому он должен содержать как много больше тем:

• - оценивание взаимоотношений с коллективом}
• - стремление и желание повысить квалификацию}
• - информация относительно оценки труда в компании и принципов стимулирования}
• - рекомендации работника насчет улучшения мотивации к трудовой деятельности.

Каждая организация вправе дополнить либо уменьшить этот перечень вопросов.

Старт проекта

Чтоб обратная связь в любой её форме была успешной нужно охватить как можно больше аудитории для изрядного количества заполненных опросников. В связи с этим нужно учесть несколько моментов.

Во-первых, работники должны понимать для чего проводится анкетирование (надо проинформировать по электронной почте, через объявления, личные беседы).

Во-вторых, нужно выбрать подходящее время для проведения такого исследования (не стоит делать во время «завала» на работе, аварий, так как персонал будет заниматься решением наиболее важных проблем, а не вопросом насчет удовлетворенности труда). Наилучшее время анкетирования для сотрудников – обычный будний день без форс-мажора.

В-третьих, нужно, чтобы сотрудники доверяли тем, кто будет обрабатывать результаты исследования. Без доверия навряд ли можно будет получить достоверную и полную информацию.

Проведение опроса в учреждении

Каким образом проводить опрос, нужно решать исходя из размеров организации, территориального расположения и прочих условий. Если компания маленькая и находится в одном офисе, то специалист сможет сам провести опрос, а если компания большая или разделена территориально, то специалисту понадобятся «проводники» на тех местах (это могут быть руководители подразделений).

С процессом заполнения анкет всё просто. Сразу просто следует определиться, будет ли оно анонимным, установить лимит времени для заполнения анкеты и предусмотреть заранее специальное место для сдачи опросников.

Анализ полученных результатов и их использование

Чтобы можно было сделать конкретные выводы относительно ситуации в организации, заполненных анкет должно быть больше половины от предусмотренного заранее количества. Что же делать, если их очень мало? Для начала, нужно найти ошибку в своих действиях, а потом постараться извлечь пользу уже из полученных ответов. Проанализировать результаты можно по-разному: простой ручной подсчет либо компьютерная обработка. А представить их в виде диаграмм или таблиц.

Самое главное в этапе использования результатов анкеты – обратная связь. Существуют два варианта:

• первый – полный отчет с выводами, сведениями относительно исправления недостатков}
• второй – отчет с написанием общей картины процесса и благодарностью коллективу за честные ответы.

Передать информацию можно во время общего собрания или электронной почтой.

Следует отметить, что на основании данных анкетирования необходимо ввести изменения в процесс деятельности компании, перед этим их проанонсировав.

При планировании опроса сотрудников обычно много разговоров о методологии, выборках и прочих статистических терминах. Но для успешного проведения опроса его организаторам обычно не хватает главного – посмотреть на сотрудников не как на респондентов (читай: подопытных крыс) а как на людей, чье мнение действительно важно узнать. Это напрямую влияет на качество выборки, ведь чаще всего отклик на опрос оставляет желать лучшего, да и состоит, по большей части, из ответов новеньких и «провинившихся». Отчет по результатам такого опроса – совершенно бесполезная для компании информация, а принятая всерьез, может оказаться опасной.

Источник: zooplandia.ru

Организаторы исследования иногда пытаются решить проблему низкого отклика «административным рычагом», но и ответы «из-под палки» обычно не отражают действительного мнения сотрудников.

Как получить хороший отклик при опросе сотрудников?

1. Мотивация

При приглашении к выполнению опроса простимулируйте сотрудников. Не стоит выбирать стимулом час отгула или бонусы, это не сработает в пользу серьезности исследования. Практика показывает, что хорошим стимулом для сотрудников является обратная связь. Заверьте об этом еще в тексте приглашения к опросу и обязательно сдержите обещание. Проводя оценку сотрудников, вы можете разослать личные отчеты (при использовании сервиса онлайн опросов с автоматизированной обработкой результатов это дело нескольких кликов). Если вы просите оценить компанию, по завершении исследования поделитесь отчетом и перечнем мер, которые было решено предпринять, основываясь на результатах опроса. Каждый дорожит собственным временем и хочет видеть результаты своей деятельности. Докажите сотрудникам, что участие в опросе – полезные 5 минут их жизни. Это повысит и отклик, и степень обдуманности и искренности ответов.

Если ранее в компании не было практики обязательной обратной связи после участия в опросе, не ждите мгновенных результатов, доверие придется заслужить. В этом поможет рассылка отчетов и тем сотрудникам, которые не ответили на опрос. Необходимо показать, что голоса сотрудников слышат.

2. Краткость

Краткий опрос выглядит для сотрудников привлекательнее. Часто формулировки можно сократить вдвое, как и убрать вопросы, задающиеся исходя из логики «тогда и это тоже спросим». В неанонимные опросы можно не включать вопросы о ФИО, должности и т.п. – эту информацию вы сможете добавить самостоятельно.

Также стоит сообщить сотрудникам количество вопросов и ожидаемое время заполнения. Если опрос вышел за 10-12 вопросов, можно разнообразить его картинками, добавить оценку звездами или смайлы, по возможности сократить матричные (табличные) вопросы. Случается, что сотрудники бросают опрос, не заполнив его до конца. Повысить количество завершенных опросов может помочь индикатор заполнения (когда сотрудник видит, сколько вопросов или % осталось заполнить).

3. Анонимность

Часто сотрудников заверяют в полной анонимности опроса, при этом спрашивая пол, возраст, должность и даже отдел. Этих данных почти всегда бывает достаточно для идентификации сотрудника.

Рассылка опроса сотрудникам на e-mail тоже заставляет их сомневаться в анонимности исследования. И не зря. E-mail рассылки опросов с помощью сервиса онлайн опросов привязывают электронный адрес к ответу сотрудника.

Надежный способ провести анонимный опрос – анонимная ссылка. Для повышения доверия сотрудников во вступительном тексте перечислите меры, принятые вами для обеспечения анонимности исследования.

Если опрос не анонимный, объясните, как сотрудники защищены от карательных мер руководства в случае, например, негативных оценок компании. Лучше, если неанонимные ответы будут анализироваться совокупно и не рассматриваться по отдельности. Об этом также стоит сказать в информации перед опросом.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2. Технология создания анкеты

Заключение

Литература

Приложения

Введение

Актуальность темы работы обусловлена тем, что сегодня вряд ли можно встретить человека, который хотя бы однажды не сталкивался с таким понятием, как социологическое исследование. На результаты социологических исследований ссылаются как на один из самых весомых аргументов в критике оппонентов, в стремлении убедить массовое сознание в преимуществах одних взглядов, идей, методов деятельности и т.д., и породить в нем сомнение или даже полное неприятие позиций критикуемой стороны. Иными словами, наше общество все больше привыкает к тому, что социологические исследования становятся обязательной составляющей в решении тех или иных ответственных задач не только общегосударственного, но и локального масштаба. Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом. К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование.

Целью данной работы является изучение порядка проведения анкетирования работников с использованием раздаточных анкет. Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить ряд задач:

Рассмотреть сущность, особенности и сферу применения раздаточных анкет;

Изучить виды анкет;

Проанализировать структуру анкеты и выявить особенности ее разработки;

Охарактеризовать виды и назначение вопросов анкеты;

Дать характеристику обследуемой группы и определить конкретные цели анкетирования;

Разработать форму анкеты и провести подготовку к анкетированию;

Обработать полученные результаты анкетирования;

Сделать общие выводы по результатам проведенного анкетирования;

Вынести конкретные предложения по совершенствованию исследуемых процессов и определить экономическую эффективность от их реализации.

Объектом исследования в данной работе является банк.

Предмет исследования - процесс проведения анкетирования работников банка с использованием раздаточных анкет.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. В первой главе обозначена сущность анкетирования, круг целей и задачи анкетирования. Во второй главе выделены требования по составлению вопросов в анкете в зависимости от целей. В третьей главе проведен статистический анализ материалов из анкет и сделаны выводы по результатам анкетирования.

1. Цели, задачи и требования к анкетированию

Анкетирование - один из наиболее распространенных и эффективных методов сбора первичной социологической и статистической информации. Это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Анкетирование по сравнению с беседой и интервьюированием представляет собой как бы следующую ступень еще более жестко запрограммированного опроса. Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.

Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам. Очень важное значение имеет длительность анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть, чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), необходимо попросить ответить на вопросы сразу и собрать анкеты через 15-30 минут. Если раздать анкеты сотрудникам на дом, то назад будет получено только 15-20%.

Алгоритм проведения анкетирования следующий:

1. Определение целей анкетирования;

2. Выбор вида анкетирования, составление анкеты;

3. Оповещение и мотивация сотрудников;

4. Раздача, заполнение, сбор анкет;

5. Анализ ответов и составление отчета руководству;

6. Ознакомление сотрудников с результатами анкетирования.

Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. Анкетный метод позволяет:

Произвести обследования достаточно больших групп сотрудников в короткий срок и с наименьшей затратой сил и средств;

Максимально формализовать опрос, обеспечив достаточную сопоставимость данных, их статистическую обработку и анализ, в том числе и на ЭВМ;

Соблюсти анонимность ответов, способствующих выявлению действительного мнения респондентов.

К недостаткам анкетирования можно отнести:

Жесткая определенность вопросов, не позволяющих в конкретных случаях углубить опрос;

Невозвращение опрашиваемыми значительной части анкет и наличие в них ошибок и неточностей;

Возможность взаимных влияний на мнение опрашиваемых при организованных опросах в трудовых коллективах.

Главный же недостаток анкетирования - это субъективный характер получаемых сведений. Поэтому оценка их достоверности возможна лишь на основе критического подхода и сопоставления со статистическими и иными объективными показателями. Чтобы компенсировать перечисленные недостатки, анкету рекомендуется применять вместе с интервью. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.

Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учеб. пособие для ун-тов. М.: Высш. шк., 1989. с. 124.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее, в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование. Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии «конфликта поколений», об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

2. Технология создания анкеты

анкета вопрос отчет сотрудник

Рассмотрим структуру анкеты, которая, как правило, состоит из следующих разделов:

1. Преамбула. В преамбуле в краткой форме излагается цель исследования, характеризуется проблема. Необходимо помнить, что знание о проблеме и цели исследования важно для респондента, для того, чтобы он принял решение о своем участии или неучастии в опросе. Преамбула носит информационный и формирующий характер, с нее начинается работа респондента. Формулируется цель исследования ясно и четко, она должна быть воспринята не только однозначно, но и эмоционально.

2. Обращение к респонденту. Цель исследования перерастает в обращение к респонденту, в котором следует подчеркнуть общность интересов респондента и социолога в решении рассматриваемой проблемы, сообщить сведения об использовании результатов исследования, напомнить об анонимности анкеты и обратиться с просьбой принять участие в опросе.

3. Инструкция о заполнении анкеты. Инструкция - это памятка, руководство по заполнению анкеты. Она должна быть вежливой, информативной, корректной, некатегоричной, поясняющей трудные места работы с анкетой. Эти требования необходимо соблюдать, чтобы не вызывать ощущения асимметричности и неравноправности общения. Инструкция состоит из 2-х частей: общей, где сообщается о степени сложности анкеты и ее особенностях и правилах, в которых, собственно, содержится инструкция по заполнению анкеты и работе с вопросами. Степень пригодности инструкции определяется в пробном опросе. Если респонденты задают много вопросов по заполнению анкеты или много вопросов пропущено, то инструкция не годится.

4. Анкета. В соответствии с методикой разработки анкеты используются простые и контактные вопросы, основные и сложные вопросы и другие виды, которые считаете нужным. Простые и контактные вопросы связаны с адаптацией и направлены на формирование общей положительной установки к опросу. Основные и сложные вопросы направлены на сбор необходимой, связанной с целями исследования информации. В конце анкеты ставятся вопросы, способствующие снятию напряжения. В них может быть предложено высказать мнение по теме опроса.

5. Блок социально-демографических данных. Это паспортичка, в которой содержатся вопросы о социально-демографических характеристиках респондентов. В нее включаются вопросы следующего содержания: пол, возраст, образование, профессия, должность, семейное положение. В зависимости от задач исследования количество вопросов в паспортичке может быть увеличено или уменьшено.

6. Выражение благодарности респонденту за работу с анкетой. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. -- М.: АВА-ЭСТРА, 1993. с. 42.

К составлению анкеты предъявляются следующие основные требования:

Анкета должна начинаться с приветствия, цели исследования, "получения согласия", инструкции, т.е. шапки;

Важно грамотно составить вопросы. Для этого необходимо понять, что Вы хотите получить и какая форма вопроса лучше этому соответствует;

Язык анкеты должен быть понятным и доступным для респондентов, среди которых проводится исследование;

Необходимо выбрать оптимальное количество вопросов, достаточное для получения нужной информации и не перегружать анкету (респонденты могут ее испугаться);

Сделать анкету максимально удобной с точки зрения заполнения и дизайна.

В анкете могут быть представлены разные виды вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме, например:

Какие другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

Возможность совмещать обучение с работой;

Поощрения за хорошую работу;

Выслугу лет;

Медицинское обслуживание;

Талоны на питание за счет организации.

К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса, например:

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните):

Совершенно согласен;

Согласен;

Согласен, но не со всем;

Не согласен;

Совершенно не согласен.

Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными, например:

Какие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

Заработная плата;

Режим работы;

Отношения со стороны руководства;

Продолжительность и удобство дороги на работу;

Перспектива роста и построения карьеры;

Получение профессионального опыта.

Если здесь не названы важные для вас условия, допишите:

Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...".

Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы думаете?".

По функции вопросы могут быть основными или наводящими, контрольными или уточняющими и пр. Тип вопроса может влиять на полноту и правдивость ответа. Что касается формулировки вопросов, то фразы должны быть возможно короткими, ясными по смыслу, простыми, точными и однозначными.

Можно выделить следующие типичные ошибки при составлении вопросов:

1) скрытая заданность ответа;

2) сверхдетализованность;

3) двусмысленность вопросов;

4) недостаточная различительная сила вопросов.

Хорошие вопросы должны удовлетворять обычным критериям надежности и валидности. Паниотто В.И. Качество социологической информации. -- К.: Наукова думка, 1986.

3. Маркетинговый анализ анкетирования сотрудников банка

Разработка анкеты и подготовка к проведению анкетирования.

Обращение

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров и выявления перспектив сотрудников (анкеты - см. в прил. Для удобства обработки результатов анкетирования по обеим анкеты сведены в единые таблицы.). Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха. В анкете предложены десять вопросов.

Инструкция. В анкете есть вопросы, которые содержат варианты ответов и Вам нужно выбрать один или несколько вариантов, наиболее совпадающих с Вашим мнением, пользуясь при этом инструкцией к самому вопросу. Прежде чем ответить на вопрос, внимательно ознакомьтесь с вариантами ответов. Есть также вопросы, не содержащие вариантов ответов. На них Вы можете отвечать в произвольной (свободной) форме. Ответы в произвольной форме представляют большую ценность для исследования, ведь в них Вы можете более подробно высказать свое мнение, и свое видение решения проблемы. Просим Вас постараться не пропускать ни одного вопроса, от этого в значительной степени зависит ценность результатов исследования.

Таблица 1

Порядок и варианты ответов на анкеты

		Порядок ответа	Варианты ответа	Характеристика вопроса
	Удовлетворены ли вы работой в нашем банке?		- да; - скорее да; - затрудняюсь ответить; - скорее нет;	Закрытый, прямой
	Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?	Подчеркнуть отве-ты, которые совпа-дают с вашим мне-нием	- да; - нет.	Закрытый, прямой
	Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):		- стабильный заработок; - оплата по результатам труда (дифференцированная зарплата); - признание и одобрение со стороны руководства; - сложная и трудная работа; Общение с коллегами, партнерами и клиентами	Открытый, прямой
	Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):	Оценить каждый фактор по 10-балльной шкале	- удобное расположение офиса; - гибкий график работы; Дополнительные льготы	Открытый, прямой
	Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:	Оценить каждый фактор по 10-балльной шкале	- ко мне несправедливо относится руководитель; - мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам; - меня не принимают в коллективе; - у меня не было доступа к неформальным каналам и дополни-тельным источникам информации, необходимым мне по работе;	Открытый, прямой
	Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными	Свободный ответ		Открытый, прямой
	Согласны ли Вы на переобучение?		- да;	Закрытый, прямой
	Согласны ли Вы на проведение аттестации?	Подчеркнуть ответы, которые совпадают с вашим мнением	- да;	Закрытый, прямой
	Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы?	Подчеркнуть ответы, которые совпадают с вашим мнением	- да;	Закрытый, прямой
	Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников?	Подчеркнуть отве-ты, которые совпа-дают с вашим мнением	- да;	Закрытый, прямой

Обработка результатов анкетирования.

Обработку результатов анкетирования сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо начать с проверки их на полноту заполнения, выбраковать некачественно заполненные анкеты, просчитать анкеты и пронумеровать их (таблица 2).

Таблица 2

Результаты первичной обработки анкет сотрудников

Управления организации учета отчетности и расчетов

	Количество собранных анкет	Выбракованные анкеты	Количество анкет, пригодных для обработки
		Даны ответы не на все вопросы	Ответы написаны неразборчиво	Утеряна часть листов	Отсутству-ет долж-ность и подпись респонента
Отдел Госбюджета и внебюджетных фондов
Отдел организации межбанковских ра-счетов
Отдел учета и кон-троля внутрихозяй-ственных операций

Далее необходимо произвести обработку результатов анкетирования работников. В таблице 3 отражена степень удовлетворенности сотрудников работой в банке.

Таблица 3

Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке

Группы работников

Удовлетворены ли вы работой в нашем банке

Скорее да

Затрудняюсь ответить

Скорее нет

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

Рис. 1. Степень удовлетворенности сотрудников работой в банке

Как показывают приведенные данные, значительная часть сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов удовлетворена (15 чел., или 37.5 %) и скорее удовлетворена (10 чел. или 25 %) работой в банке. При этом 32.5 % (13 человек) работающих работой не удовлетворены. При этом если бы работнику предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, 17 человек, или 42.5 % сменили бы место работы.

Не удовлетворены своей работой в большой степени работники отдела Госбюджета и внебюджетных фондов (6 человек, или 40 % опрошенных). Среди работников отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций не было выявлено сотрудников, которых не удовлетворяют условия труда в банке. При этом 5 работников отдела полностью удовлетворены своей работой.

Таблица 4

Анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов

Всего опрошенных

Факторы, которые могут повысить производительность труда

возмож-ность продвижения по службе

стабильный заработок

оплата по результатам труда

признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполнен-ной работы

работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности

сложная и трудная работа

работа, позволяющая думать самостоятельно

высокая степень ответственности

интересная работа, требую-щая творческого подхода

общение с коллегамипартнерами клиентами

Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов

Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов

Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

Третий вопрос анкеты позволил провести анализ факторов, влияющих на производительность труда сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 4 и рис. 2). Как показало исследование, самыми важными факторами все опрошенные сотрудники назвали получение стабильного заработка и получение оплаты труда по ее результатам.

Рис. 2. Факторы повышения производительности труда

Кроме этих факторов, для работников отдела Госбюджета и внебюджетных фондов очень важна возможность продвижения по службе (10 баллов), а также признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы (10 баллов). Важным были названы такие факторы, как возможность думать самостоятельно (8 баллов) и высокая степень ответственности (7 баллов).

Для работников отдела организации межбанковских расчетов важными были названы такие факторы, как возможность карьерного роста (9 баллов), признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов), высокая степень ответственности (8 баллов).

Сотрудники отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций отметили такие факторы повышения производительности труда, как возможность продвижения по службе (10 баллов), высокая степень ответственности (9 баллов) и самостоятельная работа (7 баллов).

Для работников отдела по учету и расчетам по оплате труда также важно признание и одобрение со стороны руководства (9 баллов) и высокая степень ответственности за выполняемую работы (8 баллов).

Такие факторы повышения производительности труда, как интересная работа, требующая творческого подхода; общение с коллегами, партнерами клиентами работа, наличие условий для самовыражения и возможности развивать свои способности всеми категориями работников были охарактеризованы как несущественные. Это объясняется спецификой работы в банке: работа строго регламентируется и к работникам предъявляются жесткие требования. Следовательно, возможность творческого подхода к работе очень ограничена.

Четвертый вопрос анкеты позволяет проанализировать факторы, делающие привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 5 и рис. 3).

Всеми работниками как особенно важные были оценены такие факторы, как стабильная работа без угрозы увольнения (40 баллов), хорошие отношения с непосредственным начальником (38 баллов), получение достаточной информации о состоянии дел в банке (36 баллов).

Как незначительные, были охарактеризованы такие факторы, как гибкий график работы (12 баллов), работа без большого напряжения (15 баллов), чистота и отсутствие шума на рабочем месте (20 баллов), удобное расположение офиса (21 балл). Для работников всех отделов привлекательность труда в большой степени обусловлена возможностью работы с людьми, которые нравятся (10 баллов), справедливое распределение объемов работы (9 баллов), предоставление дополнительных льгот (8 баллов).

Таблица 5

Анализ факторов, делающих привлекательным труд сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов

Группы работников

факторы, которые, делают работу привлекательной

Работа без большого напряже-ния, стресса

удобное расположение офиса

чистота и отсутствие шума на рабочем месте

работа с людьми, которые нравятся

хорошие отношения с непосре-дственным начальни-ком

достаточная ин-формация о том, что происходит в банке

Стабильная работа без угрозы увольнения

гибкий график работы

справедливое распределение объемов работы

Дополнительные льготы

Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов

Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов

Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

Рис. 3. Факторы привлекательности работы в Управлении организации учета отчетности и расчетов

Ответы работников на пятый вопрос анкеты позволили выявить условия, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов (таблица 6).

Как видно из приведенных данных, практически всех сотрудников не устраивает размер заработной платы (40 баллов). Большинство сотрудников недовольно тем, что их давно не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала (38 баллов). Сотрудникам Отдела учета и контроля внутрихозяйственных операций и Отдела по учету и расчетам по оплате труда не нравится тот факт, что им часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы (32 балла)

В ходе анкетирования выяснилось также, что почти всех работников устраивает отношение руководителя, и в коллективе практически отсутствуют производственные конфликты.

Таблица 6

Анализ условий, которые больше всего не нравятся в работе сотрудникам Управления организации учета отчетности и расчетов

Группы работников

Условия, которые не нравятся в работе

Ко мне нес-праведливо относится руководи-тель

Мой зара-боток ниже, чем у дру-гих работни-ков, выпол-няющих та-кую же работу

Мне часто поручается делать ме-нее прести-жную рабо-ту, чем дру-гим работ-никам с ана-логичными обязанностями, или выполнять больший объем работы

Я редко вы-полняю ра-боту, соот-ветствующую моей ква-лификации

Меня не принимают в коллективе или не приг-лашают уча-ствовать в совместном проведении досуга

Меня не поощряли или не ра-зрешали участвовать в прог-рамах обучения и повы-шения квалификации персонала

у меня не было дос-тупа к источни-кам инфо-рмации, необходимым мне по работе

Меня дав-но не по-вышали в должно-сти

Мне давно не повы-шали заработ-ную плату

у нас в отделе плохая психологическая атмосфера

Отдел Госбюд-жета и внебюд-жетных фондов

Отдел органи-зации межбан-ковских расче-тов

Отдел учета и контроля вну-трихозяйственных операций

Отдел по учету и расчетам по оплате труда

При ответе на вопрос, какие другие условия работы для вас являются важными, ответы распределились следующим образом:

1. Проведение корпоративных праздников - 25 сотрудников, или 62.5 %;

2. Установка более совершенного программного обеспечения - 10 работников, или 40.0 %;

3. Получение подарков к праздникам или юбилейным датам - 22 сотрудника, или 55.0 % проанкетированных;

4. Возможность предоставления ежемесячно одного неоплачиваемого рабочего дня - 5 человек, или 12.5 %.

При анализе ответов на вопрос «Согласны ли Вы на переобучение?» выяснилось, что 38 сотрудников из 40 (95 %) готовы к обучению. При этом 35 сотрудников (87.5 %) согласны на проведение аттестации.

Анализ ответов на девятый вопрос анкеты показал, что на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы согласны только 8 работников, или 20 % всех проанкетированных сотрудников.

Десятый вопрос анкеты был задан с целью выбора направлений формирования корпоративной культуры банка. При этом выяснилось, что все 40 опрошенных сотрудников положительно относятся к проведению корпоративных праздников и мероприятий.

Выводы и предложения

По итогам проведенного анкетирования работников отдела Управления организации учета отчетности и расчетов необходимо сделать ряд выводов и обобщений.

Как показало исследование, для Управления организации учета отчетности и расчетов в настоящее время особенно актуальна проблема текучести кадров. Зачастую трудно бывает найти равноценную замену уходящим сотрудникам. Особенно болезненным становится процесс поиска достойных кандидатов на ключевые позиции - порой на это уходят многие месяцы и тратятся огромные средства. И проходит немало времени, прежде чем новые работники включатся в работу и начнут давать максимальную отдачу. Ряд же должностей изначально предполагает, что занять их могут только те, кто вырос в банке и прошел ряд ступеней именно здесь.

Подбор персонала на освободившиеся места производится с помощью кадровых агентств. Зачастую цена услуг по подбору составляет определенный процент от годового или месячного оклада кандидата. В стоимость услуг входит подбор кандидатов на вакансии, оценка профессионализма (профессиональное тестирование), проверка рекомендаций с предыдущих мест работы.

Избыточная текучесть кадров приносит очень большой экономический ущерб банку (таблица 7). Так, в 2006 году убыток от этого явления составил около двух миллионов рублей.

Таблица 7

Оценка экономического ущерба от текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов

	Показатель
	Среднедневная выработка одного сотрудника, руб.
	Количество уволенных сотрудников
	Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у увольняющихся (на 15% в течение последних 10 дней работы), руб.
	Количество принятых работников
	Ущерб от снижения выработки из-за снижения производительности труда у нанятых работников (на 10% в течение 30 дней работы), руб.
	Потеря времени из-за простоя вакансий, дни
	Ущерб от потери времени из-за простоя вакансий, руб.
	Стоимость услуг кадрового агентства по подбору персонала, руб.
	Экономический ущерб от избыточной текучести кадров

Еще одна проблема состоит в том, что сотрудники не видят для себя перспектив роста, а это особенно опасно для банка, поскольку речь идет о молодых и талантливых сотрудниках. В то же время из всех факторов именно способность привлекать и удерживать таланты оказывает наибольшее влияние на финансовую эффективность и стоимость банка.

При этом в качестве основных причин избыточной текучести кадров является отсутствие возможности обучения и повышения своей квалификации, отсутствие признания со стороны руководства, избыточный объем работы и низкая заработная плата.

Как показали результаты анкетирования, для многих сотрудников важна возможность повышения квалификации, поскольку работа в банке связана с новыми, постоянно меняющимися технологиями. Следовательно, для снижения избыточной текучести кадров банку необходимо организовать корпоративное обучение и предусмотреть повышение заработной платы сотрудникам. Поскольку в настоящее время финансовое состояние банка очень прочное, возможности для реализации предложенных мероприятий имеются.

Предложения по совершенствованию исследуемых процессов

Для повышения заинтересованности сотрудников Управления организации учета отчетности и расчетов в работе в данном отделе, необходимо осуществлять процедуру формирования кадрового резерва. Работу с кадровым резервом необходимо согласовывать с другими кадровыми процессами, происходящими в организации. Например, включение сотрудников в список кандидатов и вычеркивание из этого списка целесообразно проводить по результатам аттестации персонала; при приеме новых работников разумным будет "смотреть вперед", учитывая их возможности в плане пополнения в будущем кадрового резерва. Дополнительных затрат на формирование кадрового резерва не потребуется, однако, по предварительным оценкам на основании анкетирования, это позволит снизить текучесть кадров, в результате чего убытки от данного явления сократятся на 40 % (1994800 руб. х 40 % = 797920 руб.)

Самым главным направлением работы с персоналом Управления организации учета отчетности и расчетов должно быть обучение сотрудников. В связи с этим персонал Управления можно разделить на четыре условные группы:

1. исполнители,

2. специалисты;

3. ведущие специалисты;

4. руководители отделов;

Каждая группа отличается по задачам и видам деятельности. Разница между этими группами очень заметна.

Исполнители относятся к низшему звену персонала с ограниченной зоной ответственности: им самим не нужно принимать решения в нестандартной ситуации, операции являются стандартизированными и повторяющимися процедурами. Поэтому основное обучение, в котором могут нуждаться исполнители, - повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий. Такое обучение требуется для достижения стабилизации банка.

Специалисты - это сотрудники, обладающие определенной профессиональной подготовкой и специфической направленностью трудовой деятельности. Как правило, специалисты отвечают не за конкретные операции, а за технологию, методологию организации рабочих процессов. Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития.

Руководители отделов - это линейные руководители, ответственные за организацию процесса и контроль за его результатами. Обучать менеджеров навыкам руководства группой сотрудников нужно, когда компания растет, когда происходит усложнение внутренних связей и укрупнение подразделений. Цели обучения смещаются в сторону профессионального и управленческого развития.

Руководители Управления - руководители высшего звена, отвечающие за общую стратегию развития Управления организации учета отчетности и расчетов, за управление банком и всеми его процессами. Их обучение преследует цель управленческого развития.

В зависимости от категорий персонала, можно предложить следующую систему обучения персонала. Предлагается провести обучение главного бухгалтера и начальника Управления организации учета отчетности и расчетов. По окончании курса обучения данные работники смогут провести обучение своих подчиненных, используя метод тренинга.

Для главного бухгалтера целесообразно пройти курс обучения по автоматизации учета по международным стандартам с использованием Platinum SQL. Данная программа позволяет оптимизировать документооборот и получить пакет GAAP-отчетности (то есть, отчетности, соответствующей международным стандартам). В таблице 8 приведен расчет стоимости обучения одного сотрудника.

Таблица 8

Расчет стоимости обучения одного сотрудника по системе Platinum SQL

Учебный курс	Продолжи-тельность, дней	Стоимость, USD
AC Учет и отчетность
Финансовая бухгалтерия (FI)
Внешний учет и отчетность: введение
Конфигурация бухгалтерий Главной книги
Баланс компании
Специальные регистры
Расширенные функции финансовой бухгалтерии
Управление данными командировок
Учет основных средств
Управление бюджетом: процессы, организация и конфигурация
Специфические для РФ функции Финансовой бухгалтерии
Итого по финансовой бухгалтерии:
Финансовый менеджмент (СО)
Финансовый менеджмент. Обзор
Основные функции Управления финансами
Управление наличностью
Итого по финансовому менеджменту:
Управление инвестициями (СО)
Управление инвестициями/Конфигурация системы
Управление недвижимостью (СО)
Управление недвижимостью
Контроллинг (СО)
Управление затратами и Контроллинг
Учет затрат по МВЗ/Внутренние заказы
Учет затрат по МВ. Расширенная функциональность
Учет затрат по процессам
Планирование затрат на продукт
Учет по носителям затрат по продуктам
Учет по носителям затрат: заказы клиентов
Регистр материалов/Фактическая калькуляция
Учет результатов
Трансферные цены
Итого по контроллингу:
Контроллинг деятельности предприятия (ЕС)
Учет по местам возникновения прибыли
Инфосистема для менеджмента (EIS)
Функции консолидации EC-CS
Интеграция
Итого по контроллингу деятельности предприятия:
ИТОГО БУХГАЛТЕРИЯ/ФИНАНСЫ
Прочие блоки
ЛОГИСТИКА - блоки MM, LIS, SD,QM, PP
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ - HR
Стоимость сертификации одного специалиста по одному модулю системы R/3.
Стоимость сертификации одного специалиста по всем модулям системы R/3 (9 модулей).

Для начальника Управления организации учета отчетности и расчетов целесообразно обучение банковским технологиям на международном уровне. Для этого предназначена автоматизированная система Oracle Applications. В таблице 9 приведена стоимость обучения одного работника по данной системе.

Таблица 9

Расчет стоимости обучения одного сотрудника системе Oracle Applications.

Название	Продолжительность, дней	Стоимость, USD
Oracle Applications, Financials
Navigating Oracle Applications
Introduction to Oracle Financials
Oracle General Ledger
Oracle Receivables
Oracle Fixed Assets
Oracle Purchasing
Oracle Inventory
Oracle Cash Management
Oracle Order Entry/Shipping R11
Итого по Oracle Applications, Financials:
Другие блоки
Oracle Applications, Technical Foundation
Oracle Applications, Other

Работа с кадровым резервом также предполагает дополнительное обучение сотрудников. Это может быть посещение семинаров, тренингов, прикрепление наставника из числа опытных работников организации, а также подготовка в образовательных учреждениях по специальным программам.

Рассчитаем затраты на обучение сотрудников с учетом среднего курса доллара США 25 руб.:

(21450+3410 долл.) х 30 руб. = 621500 руб.

Экономический эффект от предложенного мероприятия будет выражаться в снижении ущерба от текучести кадров. Так, фактически в 2006 г. убыток от массовых увольнений работников составил 1994800 руб. При внедрении предложенной системы обучения ущерб сократился бы на 1373300 руб. (1994800 руб. - 621500 руб.).

Основная проблема, с которой сталкивается банк, - увольнение работников, прошедших дорогостоящее обучение, и потеря при этом средств, потраченных на их профессиональную подготовку. В связи с этим руководству банка необходимо учесть, что трудовое законодательство (гл. 32 Трудового кодекса РФ) предоставляет работодателю право потребовать с работника возмещения затраченных на его обучение средств. Но это возможно только в том случае, если между организацией и работником будет заключен ученический договор на переобучение без отрыва от работы.

Такой контракт должен содержать обязанность сотрудника отработать в банке после прохождения обучения в течение определенного времени (ст.199 Трудового кодекса РФ). Если же до окончания срока отработки, установленного в договоре, работник решит уволиться без уважительных причин, то это может служить основанием для взыскания с него расходов, потраченных на его обучение.

В настоящее время для работников Управления организации учета отчетности и расчетов особенно актуальны вопросы повышения заработной платы. Учитывая устойчивое финансовое положение банка, целесообразно выделить дополнительные средства для увеличения фонда потребления. Рост зарплаты не может оцениваться отрицательно, так как заработная плата является социально значимым фактором. Поэтому рассчитывать ущерб предприятия от повышения заработной платы персоналу нецелесообразно.

Целесообразно также провести аттестацию рабочих мест, оценить объемы работ, выполняемых каждым работником и при необходимости пересмотреть должностные обязанности сотрудников с целью более справедливого распределения работы.

Заключение

В заключение необходимо обобщить материалы, полученные в данной работе.

Как показало исследование, управление банка в настоящее время беспокоит ситуация в Управлении организации учета отчетности и расчетов. За последние годы в данном отделе резко увеличилась текучесть кадров. Отдел кадров принял решение провести анкетирование с использованием раздаточных анкет с целью понять, какова удовлетворенность сотрудников трудом, какие факторы трудовой жизни для них более важны и что в большей мере мотивирует сотрудников.

Отделом кадров была разработана анкета по изучению удовлетворенности трудом работников банка и инструкция для интервьюеров по проведению анкетирования. По итогам анкетирования был подготовлен отчет с описанием хода исследования, текущей ситуации в банке, выводами и рекомендациями по изменению сложившейся ситуации.

В результате проведенного анкетирования прояснилась ситуация с текучестью кадров в банке, причины ее возникновения, роль всех сторон в ее возникновении. Были выявлены ведущие мотивы трудовой деятельности работников и факторы удовлетворенности и неудовлетворенности трудом работников, были также даны рекомендации по изменению сложившейся ситуации.

По итогам анкетирования были выявлены следующие проблемы, которые являются причиной избыточной текучести кадров:

- низкая заработная плата;

- отсутствие возможности дополнительного обучения;

- несправедливое распределение объема работ между сотрудниками;

- отсутствие перспектив профессионального роста.

По итогам анкетирования были предложены следующие мероприятия, направленные на сокращение текучести кадров в Управлении организации учета отчетности и расчетов:

- разработать систему аттестации кадров;

- организовать обучение сотрудников без отрыва от производства;

- пересмотреть должностные обязанности сотрудников;

- сформировать кадровый резерв с целью определения кандидатур на замещение должностей начальников отделов Управления;

- рассмотреть возможность повышения заработной платы сотрудникам отдела Управления.

Реализация предложенных мероприятий позволит банку сократить ущерб от избыточной текучести кадров Управления организации учета отчетности и расчетов в размере около двух миллионов рублей.

Литература

1. Батыгин Г.С. Лекции по методологии социологических исследований: Учеб. для студентов гуманитарных ВУЗов / - М.: Аспект-Пресс, 1995.

2. Бутенко И.А. Анкетный опрос как общение социолога с респондентами: Учебное пособие для университетов. М.: Высш. шк., 1989.

2. Гречихин В.Г. Лекции по методике и технике социологических исследований: Учеб. пособие. М.: Изд-во МГУ,1988. 232 с.

3. Как провести социологическое исследование / Под ред. М.К. Горшкова и Ф.Э. Шереги.-- М., Политиздат, 1990.

4. Капитонов Э.А. Социология ХХ века. Ростов-на-Дону: Изд-во “Феникс”, 1996 г. С. 381- 497.

5. Ноэль Э. Массовые опросы: введение в методику демоскопии. - М.: АВА-ЭСТРА, 1993.

6. Панина Н.В. технология социологического исследования. - К.: Ин-т социологии НАН Украины, 1998.

7. Панченко М. Персонал - источник стратегических преимуществ // Финансовая газета № 5, 2006.

8. Пасс Ю. Анкета глазами психолога // Кадровое дело № 7, 2004.

9. Рахова М. Мотивация по категориям // Кадровое дело № 7, 2004.

10. Самоукина Н. Методы обратной связи с персоналом // Кадровое дело № 2, 2006.

11. Паниотто В.И. Качество социологической информации. - К.: Наукова думка, 1986.

12. Рабочая книга социолога. -- М.: Наука, 1977.

13. Татарова Г.Г. Методология анализа данных в социологии. - М.: NOTA BENE, 1999.

14. Чурилов Н.Н. Проектирование выборочного социологического исследования. - К.: Наукова думка, 1986.

Приложение

Анкета 1

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.

1. Удовлетворены ли вы работой в нашем банке? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

- да;

- скорее да;

- затрудняюсь ответить;

- скорее нет;

- нет.

2. Если бы Вам предложили работу в аналогичном учреждении с более высокой заработной платой, Вы сменили бы место работы?

- да;

- нет.

3. Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):

- возможность продвижения по службе;

- стабильный заработок;

- оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);

- признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;

- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

- сложная и трудная работа;

- работа, позволяющая думать самостоятельно;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа, требующая творческого подхода;

- общение с коллегами, партнерами и клиентами.

4. Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):

- работа без большого напряжения, стресса;

- удобное расположение офиса;

- чистота и отсутствие шума на рабочем месте;

- работа с людьми, которые нравятся;

- хорошие отношения с непосредственным начальником;

- достаточная информация о том, что происходит в компании;

- стабильная работа без угрозы увольнения;

- гибкий график работы;

- справедливое распределение объемов работы;

- дополнительные льготы

5. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:

- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

- мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

- мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;

- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

- меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;

- меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

- меня давно не повышали в должности;

- мне давно не повышали заработную плату;

- у нас в отделе плохая психологическая атмосфера.

Стаж работы в компании _______________________________________

Должность, подразделение______________________________________

Анкета 2

Уважаемые коллеги!

Руководство банка и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью выявления перспектив сотрудников. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.

В анкете предложены пять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

1. Напишите, какие условия работы для вас являются важными:

_____________________________________________________________

2. Согласны ли Вы на переобучение?

- да;

- нет.

3. Согласны ли Вы на проведение аттестации?

- да;

- нет.

4. Согласитесь ли Вы на выполнение дополнительных обязанностей без повышения заработной платы?

- да;

- нет.

5. Считаете ли Вы необходимым проведение корпоративных праздников?

- да;

- нет.

Ф.И.О._______________________________________________________

Возраст______________________________________________________

Образование__________________________________________________

Стаж работы в компании ______________________________________

Должность, подразделение_____________________________________

Благодарим вас за участие в анкетировании.

Руководство компании, отдел по персоналу

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Использование анкетирования в психологии с целью получения информации. Основные виды анкетирования, правила построения анкеты. Способы проведения анкетирования. Повышение эффективности опроса, проведение пробных опросов для выбраковки неудачных вопросов.

контрольная работа , добавлен 18.08.2010


Сущность, технологии и факторы электорального поведения. Разработка анкеты, проведение анкетирования, формулировка гипотезы, подбор вопросов, пилотажное исследование, обработка результатов, подготовка отчета. Анализ политических предпочтений сотрудников.

контрольная работа , добавлен 11.09.2010


Характеристика методики и техники составления анкеты. Этапы, принципы и правила построения анкеты. Учет особенностей восприятия респондентом текста анкеты. Логическая последовательность тем, затрагиваемых вопросами. Социально-демографический блок анкет.

реферат , добавлен 20.09.2015


Сущность опроса как метода сбора социологической информации. Структура анкеты и типы вопросов, используемых в ней. Основные разновидности анкетирования, типы опроса. Интервьюирование и его основные типы. Особенности применения опроса в оперативных целях.

курсовая работа , добавлен 28.05.2012


Организация статистического исследования влияния семьи человека на его комфортное будущее. Социальные проблемы семьи, ее функции в обществе. Составление анкеты опроса, анализ ответов. Выявление взаимосвязи между факторами и средой, в которой рос человек.

курсовая работа , добавлен 11.12.2013


Изучение методов, с помощью которых проводятся эмпирические социологические исследования. Анализ способов обработки и обобщения социологической информации. Обзор особенностей составления анкеты и формулировки вопросов. Структура процесса интервьюирования.

контрольная работа , добавлен 09.06.2013


Курение в среде молодежи - медицинская и социальная проблема. Формирование вопросов анкеты, проведение социологического исследования этой проблемы в университете, анализ результатов. Последствия курения для здоровья, социально-экономические последствия.

курсовая работа , добавлен 13.01.2012


Научные предпосылки социологических исследований. Методы сбора, анализ социальной информации. Принципы составления анкеты, виды вопросов. Техника проведения интервью. Обработка собранного материала. Использование результатов социологического исследования.

реферат , добавлен 22.07.2015


Виды, структура и функции социологического исследования, его классификация и этапы. Роли программы в социологическом исследовании. Понятие и виды выборки. Характеристика наиболее распространенных методов сбора информации. Структура анкеты и вопросы.

презентация , добавлен 18.03.2014


Методологические основы анкетирования респондентов старшей возрастной группы. Сущность, виды, особенности и сфера применения анкетирования в социологических исследованиях. Возраст как основная детерминанта, влияющая на мнения и реакции респондентов.

Каждому руководителю наверняка хотелось бы взглянуть на свою компанию глазами собственных сотрудников. Ведь от того, как работники оценивают условия своего труда и достижения организации, на самом деле очень многое зависит. Именно для такой цели существует исследование удовлетворенности персонала, которое нужно не только для того, чтобы удовлетворить любопытство руководителя. На самом деле такое исследование решает важнейшие задачи.

Такое понятие, как удовлетворенность персонала, встречается в экономических дисциплинах. Но это скорее категория психологическая, ведь она отражает эмоциональную сферу человека. То есть под удовлетворенностью можно понимать положительную эмоциональную реакцию на сложившуюся ситуацию. Получается, если работа на данном предприятии человеку нравится и все его устраивает, то его удовлетворенность будет предельно высокой.

Многие проведенные исследования доказали, что чем выше удовлетворенность сотрудников компании, тем больший рейтинг у самой компании. Такая взаимосвязь для грамотного руководителя должна быть очевидна.

Методика оценки

Существует специальная методика оценки, которая позволяет узнать точно, какой уровень удовлетворенности персонала существует в компании. Для начала следует собрать всю необходимую информацию лично у сотрудников. Но ведь при личной беседе с руководством люди могут всего не говорить, и это вполне естественно. Поэтому чаще всего тут используется метод анкетирования или опроса.

Последовательность действий:

1. Выбор целевой аудитории. Руководство может проводить оценку удовлетворенности не всего коллектива, а какой-то отдельной его группы. Например, так бывает, когда какой-нибудь отдел подвергается изменениям и нужно определить, как на это отреагировали сотрудники. Если же требуется определить уровень удовлетворенности у всего коллектива, то и в этом случае не нужно опрашивать всех подряд. Достаточно будет сделать выборку, которая сможет дать очень точные данные. Главное, чтобы в такую выборку попали представители всех отделов компании, только тогда результат будет достоверным.
2. Выбор формата . Опрос может быть проведен как в форме бумажного анкетирования, так и в электронном виде. Электронный вид более современен и удобен – он позволяет экономить время на обработку результатов.
3. Подготовка работников. Сотрудников следует заранее оповестить о том, что будет проводиться опрос. Также важно донести до людей значение такого исследования, чтобы все подошли к нему серьезно.
4. Конфиденциальность. Обеспечение анонимности очень важно для того, чтобы получить от сотрудников правдивые ответы, а не те, которые могут угодить начальству.
5. Подготовка вопросов. Вопросы должны быть достаточно просто составлены, желательно в форме коротких предложений.
6. Проведение опроса.
7. Результаты. Здесь уже и выявляется коэффициент удовлетворенности.

Примерные вопросы анкеты

Понять, удовлетворены ли сотрудники работой в организации, можно только в том случае, если задавать им правильные вопросы. Поэтому анкета должна быть грамотно составлена, лучше всего, если к этому вопросу будет подключен специалист. Ниже мы приведем примерные вопросы, которые руководитель может задать своим подчиненным:

1. Любите ли вы проводить выходные дни вместе со своими коллегами?
2. Верите ли вы в то, что ваша зарплата в ближайшее время может вырасти?
3. Как вы считаете, можно ли достойно жить на вашу зарплату?
4. Верите ли вы в то, что способны найти другую работу с большей заработной платой?
5. Соответствует ли ваша заработная плата тем силам, которые вы отдаете работе?
6. Справедливая ли у вас заработная плата, если сравнивать с другими коллегами?
7. Хотели бы вы работать меньше и при этом меньше получать?
8. Можете ли вы сказать, что работаете в современной и динамично развивающейся компании с большим потенциалом?

Вот еще примеры подобных анкет.

Также вы можете узнать, как сотрудники относятся друг к другу, то есть определить, удовлетворяет ли их работа в коллективе, люди, работающие рядом. Например, каждому надо выбрать коллег, с которыми комфортно работать. Коэффициент удовлетворенности здесь определяется по следующей формуле: число взаимных выборов делится на число выборов, которое сделал каждый участник анкетирования. То есть чем больше взаимных симпатий в коллективе, тем больше будет коэффициент и тем благополучнее обстановка. Подробнее об этом можно почитать на специализированных форумах HR-специалистов.

Вы можете узнать, как сотрудники относятся друг к другу, то есть определить, удовлетворяет ли их работа в коллективе.

Оценка удовлетворенности поможет понять, в каком направлении нужно вести работу с коллективом. Очень важен анализ результатов оценки, поэтому многие современные компании регулярно проводят такое анкетирование. Если руководителю важна удовлетворенность своих сотрудников, он без труда сможет увеличить свою прибыль, ведь никогда не забывает, что без людей не сможет добиться реального успеха. Грамотная кадровая политика – залог высоких рейтингов любой компании!

Люди являются основным капиталом любой современной компании. Именно поэтому стратегия управления персоналом должна быть нацелена на формирование у них лояльности, на установление высокого качественного уровня отношений между сотрудниками и компанией. Оценить уровень этих взаимоотношений, определить их сильные и слабые стороны с тем, чтобы разработать мероприятия по улучшению, позволяет опрос мнений. В ходе опроса сотрудники получают возможность выразить свое отношение к работе и к работодателю, что, в свою очередь, может повлиять на формирование политики управления персоналом и на стратегию развития компании в целом…

Известно, что большинство менеджеров по персоналу считают опрос мнений сотрудников эффективным инструментом, позволяющим собрать важную для работодателя информацию. Тем не менее, далеко не все из них проводят такие опросы в своих компаниях, поскольку руководство еще не готово тратить на это ни средства, ни время. Некоторые полагают, что причина кроется в украинском менталитете, однако наш опыт показывает: недоверие руководителей отечественных компаний к опросам мнений сотрудников вызвано теми же причинами, что и недоверие их западных коллег, которые уже прошли этот путь.

С какими же опасениями работодателей сталкиваются менеджеры по персоналу, желающие провести опрос мнений сотрудников? Чаще всего руководители компаний считают, что сотрудники:

не захотят участвовать в опросе;

не скажут правды;

скажут правду, но не будет возможности адекватно на нее отреагировать;

не скажут ничего нового.

Действительно, все вышеперечисленные опасения обоснованы и вполне могут стать реальностью, если опрос проводится неправильно.

Среди основных ошибок, которые допускают менеджеры по персоналу при проведении опроса, можно назвать следующие:

некорректная постановка цели;

неправильное определение предмета исследования;

искажение сути исследования;

огрехи в ходе сбора информации;

ошибки при анализе результатов;

отсутствие обратной связи;

неэффективность коммуникаций.

Тем не менее, всех этих ошибок можно избежать, если четко понимать, для чего проводится опрос мнений сотрудников, из каких этапов он состоит и каковы основные предпосылки успеха в его проведении. При этом следует помнить и об основных заблуждениях, касающихся такого опроса.

Заблуждение 1. Опрос мнений сотрудников является готовым решением существующих проблем.

Это утверждение неверно, опрос - не есть решение проблемы. Он является лишь инструментом для сбора управленческой информации, которую необходимо тщательно проанализировать. Затем, основываясь на результатах анализа, нужно составить план действий, направленных на решение выявленных проблем.

Заблуждение 2. Опрос мнений сотрудников можно использовать для оценки эффективности работы отдельных сотрудников.

Это заблуждение опасно, так как использование результатов опроса мнений в целях оценки отдельных сотрудников может повлечь за собой недоверие к работодателю и ко всем последующим опросам, инициируемым компанией. Тем не менее, опрос позволяет определить общие тенденции восприятия сотрудниками процессов, происходящих в компании.

Заблуждение 3. Опрос мнений сотрудников является единственным и достаточным источником управленческой информации.

К сожалению, результаты опроса мнений сотрудников не являются истиной в последней инстанции. Однако благодаря опросу можно обнаружить «подводные течения» и проблемы, а также определить области, требующие более глубокого исследования (посредством проведения выборочных интервью, групповых обсуждений, фокус-групп и др.).

Принимая во внимание и осознавая все вышеназванные особенности этого инструмента, можно приступать к планированию основных этапов опроса путем анкетирования (см. схему) . На каждом из этапов исследователя подстерегают неожиданности и, если не спланировать и не предусмотреть все заранее, не исключены ошибки, которые могут привести к «провалу» опроса.

Итак, рассмотрим отдельно каждый из этапов проведения опроса мнений сотрудников.

Этап 1. Постановка целей и определение предмета опроса

Вначале необходимо создать рабочую группу, в которую обычно входят руководители компании (включая менеджера по персоналу), специалист по работе с персоналом, отвечающий за проведение опроса, и консультант, проводящий опрос (если было принято решение привлечь для решения этой задачи внутреннего или внешнего консультанта). Такая рабочая группа сможет максимально эффективно поставить цели опроса и определить интересующие компанию области исследования (предмет опроса), учитывая при этом бизнес-цели компании и стадию организационного развития, на которой она находится. Главное, чтобы поставленные цели не были слишком разноплановыми, так как это сделает исследование «неудобоваримым». Следует помнить, что правильно проведенный опрос сам по себе является прекрасным способом повысить степень удовлетворенности сотрудников, их лояльность к компании.

Все дальнейшие этапы опроса должны быть направлены на достижение поставленных целей и исследование определенного предмета опроса.

Этап 2. Определение целевых групп

Этот этап напрямую связан с предыдущим, и его задачи зачастую выполняются одновременно с постановкой целей и определением предмета исследования. Разделение общей массы сотрудников на целевые группы позволяет получить количественные результаты по каждой из групп и сравнить их между собой. Как правило, при определении целевых групп учитываются три признака:

функциональный - целевые группы формируются по отделам или департаментам;

региональный - целевые группы формируются по местонахождению сотрудников.

Однако, формируя целевые группы, вы не обязаны ограничиваться этими тремя признаками. Вы можете разделить сотрудников по их стажу работы в вашей компании, по возрасту или по каким-то другим признакам, которые позволят вам максимально точно приблизиться к достижению целей исследования. Тем не менее, необходимо помнить, что, проводя опрос в слишком узкой целевой группе (до 20 человек), вы рискуете столкнуться с определенной степенью недоверия к нему, так как сотрудники могут начать сомневаться в анонимности своих ответов. Целевые группы можно формировать и по нескольким признакам, например, разделить сотрудников на определенное количество региональных и категорийных групп, но в этом случае вы должны быть готовы к обработке и анализу большего массива данных.

Этап 3. Разработка и тестирование анкеты

На этапе составления анкеты не следует отходить от целей и предмета опроса. Хотя соблазн задать дополнительные вопросы очень велик, необходимо помнить, что «попутные» темы и вопросы «на всякий случай» приводят к излишним административным и временным затратам при обработке и анализе заполненных анкет. К тому же, часто оказывается, что сделать какие-либо однозначные выводы из ответов на такие вопросы практически невозможно, так как дополнительная тема покрывается лишь частично. Но самое неприятное последствие включения в анкету лишних вопросов - это раздражение и недоверие сотрудников, которые могут не понять, зачем задается тот или иной вопрос. Поэтому по возможности старайтесь, чтобы количество вопросов в анкете не превышало 50, и прописывайте четкие инструкции по ее заполнению.

В Приложении приведен пример анкеты, разработанной для проведения опроса мнений сотрудников. В данном случае руководство компании было заинтересовано в том, чтобы оценить общий уровень развития отдельных составляющих организационной культуры компании, а также определить, насколько, по мнению сотрудников, эффективны существующие в компании коммуникации. Поскольку культурные ценности и способы коммуникации разнятся от компании к компании, то к проведению подобного исследования особенно важно привлекать руководство, и не только на этапе определения целей и предмета опроса сотрудников, но и при утверждении уже подготовленной анкеты. Важно, чтобы исследователь правильно понимал декларируемые в компании ценности и, соответственно, задавал правильные вопросы. Мы сталкивались с тем, что разные сотрудники компании вкладывали в одну ценность разные понятия. Например, «Рост через качество» одни воспринимали как необходимость отслеживать качество производимых товаров и предоставляемых услуг, другие - как необходимость стремиться к профессиональному росту.

Для того чтобы удостовериться в том, что разработанная вами анкета понятна и проста в заполнении, обязательно следует провести ее тестирование. С этой целью обычно выбирается достаточно представительная пилотная группа, члены которой заполняют анкету и дают свои комментарии по поводу доступности используемых терминов и шкал, общей логики задаваемых вопросов и т. д. Тестирование анкеты поможет вам учесть и нюансы сложившейся в компании корпоративной культуры, а этот момент является очень важным, так как опрос мнений сотрудников, в дополнение ко всем вышеперечисленным достоинствам, также содействует развитию корпоративной культуры.

Этап 4. Распространение и сбор анкет

На первый взгляд может показаться, что распространение и сбор анкет является самым простым этапом проведения опроса, но на самом деле именно он является критически важным для обеспечения участия сотрудников в опросе: именно на этом этапе необходимо заслужить их доверие. Ключом к доверию служат правильно построенные коммуникации. Обязательно следует заблаговременно проинформировать сотрудников о целях опроса, разъяснить им важность участия и рассказать о возможностях, предоставляемых этим опросом. Кроме того, посредством коммуникаций необходимо создать атмосферу открытости, в которой сотрудники не будут опасаться откровенно отвечать на поставленные вопросы. Это возможно только в том случае, если на всех этапах опроса обеспечена и гарантирована конфиденциальность индивидуальной информации. Обычно для достижения более высокого уровня доверия участников опроса и, соответственно, для получения более достоверных и качественных результатов исследования к проведению опроса привлекают внешнего консультанта.

Этап 5. Обработка данных

Решение задач, возникающих на этапе обработки данных, зависит, в основном, от наличия технических ресурсов и экспертизы. С точки зрения оптимизации обработки результатов анкетирования, лучше всего использовать электронные версии анкет, разместив их в локальной сети компании. Однако такой вариант, к сожалению, не всегда доступен в силу того, что не все сотрудники компании могут иметь доступ к компьютеру либо компания не располагает специальной программой, позволяющей провести электронный опрос. Кроме того, иногда предпочтительнее использовать бумажный вариант анкет, так как это внушает сотрудникам большую уверенность в анонимности индивидуальных ответов. Тем не менее, желательно, чтобы обработка данных была максимально автоматизирована и осуществлялся постоянный контроль за качеством ввода и обработки информации, тогда достоверность данных не будет подвергаться сомнению.

В то же время на этом этапе очень важно рассчитать все необходимые количественные показатели (например, индекс общей удовлетворенности, уровень лояльности и т. п.), которые позволят сделать определенные выводы и произвести дальнейший анализ.

Этап 6. Анализ полученных результатов

Этот этап является одним из самых интересных и значимых в проведении опроса мнений сотрудников. Именно на этом этапе формулируются выводы, на основании которых вы сможете определить, какие дальнейшие действия по совершенствованию той или иной области управления персоналом необходимо будет предпринять. Если в проекте участвует внешний консультант, то на этом этапе он сможет разработать рекомендации, основываясь на результатах опроса и принимая во внимание свой предыдущий опыт работы в аналогичных проектах в других компаниях.

В принципе, вариантов анализа результатов опроса существует достаточно много, но в рамках этой статьи хотелось бы уделить особое внимание сравнительному анализу результатов, как наиболее часто используемому и, на наш взгляд, наиболее эффективному. Дело в том, что многие руководители, получив после обработки количественные результаты опроса, начинают задаваться конкретными вопросами: «Если 72% сотрудников удовлетворены своей работой в компании на 80%, это хорошо или плохо? На что ориентироваться? С чем сравнивать?».

Чаще всего руководители выражают желание сравнить свою компанию с другими компаниями по региональному или отраслевому признаку. Это достаточно полезное упражнение, так как оно позволяет определить возможности своей компании по сравнению с аналогичными компаниями, оперирующими на рынке. Однако здесь следует помнить, что, используя только этот метод анализа, вы рискуете прийти к ошибочным выводам. Так, компания, обнаружившая, что она находится на адекватном уровне по сравнению с другими компаниями, может решить, будто поводов для беспокойства нет. Тем не менее, в любой компании найдется область, которую следует поддерживать и развивать, и то, что является благом для одной компании, не обязательно будет таковым для другой. Кроме того, при сравнении результатов своей компании с результатами других компаний часто не анализируется взаимосвязь факторов, и поэтому причины выявленной проблемы могут быть определены неправильно.

Очень полезно сравнение реального состояния дел в компании с желаемым : такой анализ позволяет обозначить шаги, которые необходимы для сокращения разрыва между реальностью и идеалом. И пусть вас не пугает тот факт, что такой разрыв всегда будет существовать. Сотрудники прекрасно понимают, что идеал недостижим, но они оценят каждый шаг, предпринятый компанией на пути к нему.

Также достаточно полезным является сравнение результатов, полученных по различным целевым группам (отделам, звеньям управления и т. д.). Благодаря такому сравнению, появляется возможность определить группы-лидеры, на которые могут равняться проблемные группы, а также обнаружить различные подходы к решению проблем в отдельных целевых группах.

И, пожалуй, наиболее распространенный метод сравнения - отслеживание изменений во времени . Сравнивая результаты текущего года с результатами прошлого года, можно увидеть, правильные ли шаги были предприняты для улучшения той или иной ситуации, какие тенденции намечаются в той или иной области, какие мероприятия стоит продолжать проводить, а от каких следует отказаться.

Этап 7. Обратная связь по результатам опроса и составление плана действий

Какими бы ни были результаты опроса, к каким бы выводам вы не пришли, не утаивайте информацию от сотрудников. Ваши сотрудники достаточно умны для того, чтобы запомнить интересующие их вопросы, и могут потерять доверие к работодателю, который не захотел показать отрицательные результаты. Лучше дипломатично рассказать о результатах и попробовать исследовать их природу, а также объяснить, что может сделать компания для изменения ситуации. При этом лучше всего провести с сотрудниками встречу, на которой вы сможете не только представить результаты опроса, но и подробно обсудить их. Если такую встречу будет проводить руководитель компании (отдела) совместно с менеджером по персоналу, то у сотрудников создастся ощущение значимости собственного мнения и личной причастности к дальнейшему развитию компании. В ходе такой встречи проанализируйте полученные результаты, обсудите с сотрудниками возможные пути решения существующих проблем, попросите их высказать свои предложения, привлеките к составлению плана действий и к его реализации.

Для достижения максимального эффекта связь ваших дальнейших действий с результатами опроса должна быть очевидной. Для этого через определенный период времени (обычно не менее, чем через год) вам необходимо будет провести еще одну серию коммуникаций с сотрудниками с тем, чтобы представить им отчет о проделанной работе. В этом случае можно воспользоваться любыми средствами коммуникаций, которые покажутся вам подходящими, - письма, информация на досках объявлений, презентации, встречи и т. д. Таким образом вы поддержите не только доверие сотрудников, но и их интерес к следующему опросу.

Как видим, процесс проведения опроса мнений сотрудников на самом деле является цикличным и длится от разработки целей опроса до отчета перед сотрудниками по предпринятым компанией шагам, которые были разработаны на основе анализа полученных результатов. Причем на этом цикл не заканчивается, а предполагает проведение следующих туров опроса, напоминая развитие по спирали. Грамотно запустив эту спираль в действие, несмотря на все подстерегающие вас трудности, вы сможете дать колоссальный толчок к развитию своей компании посредством формирования лояльности сотрудников.

Приложение

Опрос мнений сотрудников

Предмет исследования: КОММУНИКАЦИИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

АНКЕТА

Пожалуйста, определите степень Вашего согласия с тем или иным утверждением, используя пятибалльную шкалу, где: 1 - полностью не согласен; 2 - скорее не согласен; 3 - занимаю нейтральную позицию; 4 - скорее согласен; 5 - полностью согласен.

№ п/п	Утверждение						Ваши комментарии
	Информация о происходящих в Компании событиях предоставляется регулярно
	Для меня важно узнавать информацию о развитии Компании от руководства
	Я могу доверять тому, что говорит руководство
	Я понимаю задачи и приоритеты моих коллег из других отделов
	Система коммуникаций между отделами Компании эффективна
	В Компании уважительно относятся ко всем сотрудникам
	В коллективе сложилась атмосфера доверия и доброжелательности друг к другу
	Я уважаю своих коллег и доверяю им
	Мне предоставлена реальная возможность развития и роста в рамках Компании